La Estrategia de Negocios Six Sigma
La Estrategia de Negocios Six Sigma. (6s) fue lanzada oficialmente en 1986 (siete años después que Art Sundry había proclamado en 1979: “El problema real de Motorola es que nuestra calidad apesta!) por la corporación Motorola debido a que la insatisfacción de sus clientes se había vuelto epidémica, a que los costos operativos eran insostenibles y a que la competencia japonesa desplazaba sus productos del mercado internacional.
Como en la mayoría de las empresas, la estructura de negocios de Motorola no estaba diseñada para satisfacer a sus clientes. Igualmente la calidad y confiabilidad de sus productos estaba muy lejos de ser lo que el público esperaba; las quejas sobrepasaban la capacidad de la empresa para responderlas.
Todo comenzó, cuando Bill Smith (1986), un ingeniero de comunicaciones y científico de Motorola, introdujo el concepto de Six Sigma para estandarizar la manera de contar los defectos, desde el diseño hasta la entrega del producto al cliente, tomando en cuenta todos los procesos de la organización. La aplicación de esta estrategia Six Sigma contribuyó a que Motorola ganara el premio Malcolm Baldrige National Quality Award en 1988. Hoy en día, la Estrategia Six Sigma (6s) es usada en Motorola en toda la empresa y promovida a nivel mundial a través de Motorola University.
Han pasado diecinueve (19) años desde el lanzamiento de SIX SIGMA como la estrategia de negocios que cambio el rumbo de Motorola y de otras compañias como General Electric, Allied Signal, Asea Brown Boveri, etc, hacia rendimientos nunca antes alcanzados por otros enfoques gerenciales (Breakthrough Strategy).
En Venezuela, Six Sigma (6s) es interpretado como un enfoque de calidad, como una herramienta estadística o como un enfoque de mejoramiento continuo, desde finales de los años 90 (1999); en la actualidad se sigue interpretando bajo estos mismos conceptos, lo cual contribuye a desvirtuar en gran parte las bondades del enfoque como estrategia global de cambio hacia niveles empresariales de rendimiento de categoría mundial.
Six Sigma (6s) es una expresión que puede ser definido en el contexto de una métrica, de una metodología y de una filosofía.
Métrica
Por que define 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) como medida de la complejidad de los procesos/productos (de las CTQ´s correspondientes)
Metodología:
(DMAIC / DFSS) porque presenta un enfoque estructurado de herramientas y solución de problemas.
Filosofía
Porque permite comprender y reducir la variación en su empresa y tomar decisiones centradas en la satisfacción del cliente.
Pero si la estudiamos detenidamente, y tal como la define uno de sus creadores, el Dr. Mickel Harry, es realmente una estrategia de negocios (que incluye los tres elementos arriba puntualizados):
“La estrategia de logros mayores (the breakthoug strategy) Six Sigma es una metodología disciplinada en el uso de recolección de datos y análisis estadístico rigurosos para destacar las fuentes de errores y las maneras de eliminarlos” Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alanzarla; Six Sigma persigue la calidad sólo si agrega valor al cliente y a la compañía .
Six Sigma (6s) se enfoca en la mejora, primero como una estrategia de corto plazo en la remoción de defectos, y luego como una estrategia de largo plazo en el refinamiento del sistema (la compañía vista como un todo). La remoción de los defectos críticos (aquellos relacionados con las CTQ´s o Critical to Quality Characteristics) no sólo mejorará la línea de producción en el corto plazo, sino que fijará la etapa para el refinamiento el sistema completo (es decir, la compañía en su totalidad) que conduzca a una mayor rentabilidad global de la compañía.
El objetivo de este artículo es llamar la atención a los lectores que aplican o esperan aplicar Six Sigma en sus empresas para que no se confundan en su adopción. Six Sigma no puede producir los resultados que han obtenido otras empresas en su aplicación si sólo se la considera como una metodología de proyectos de mejora de la calidad.
Aplicar Six Sigma como un programa o enfoque de proyectos de mejoramiento, asilados de su estrategia global, que es la transformación de la compañía a una de categoría mundial, es tan sólo una sub-optimización de los resultados y una vana ilusión en el logro de la satisfacción del cliente y en la confiabilidad de los productos y por ende un desperdicio de esfuerzos y costos (costos de pobre calidad).
La implementación exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende de la interacción de los siguientes principios
(no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y DFSS):
- Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la compañía deben percibir un liderazgo activo durante la implementación.
- Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organización.
- Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta información conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando la compañía comprende y comienza a discutir su posición real en el mercado. Esta experiencia conduce la gravitación de la empresa alrededor de la filosofía del “Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados).
- Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa.
- Educar a todos los niveles de la compañía. Sin el entrenamiento y capacitación apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough improvement).
- Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo aplicada y presenta resultados positivos.
- Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles de la organización.
- Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy).
