Cerrando la Brecha de la Ejecución
Cerrando la Brecha de la Ejecución. Para cerrar la brecha, las organizaciones deben practicar las cuatro disciplinas de ejecución.
En mi última columna, señalé que existe una amplia “brecha de ejecución” en la mayoría de las organizaciones. Muchas iniciativas cruciales fracasan, muchos esfuerzos de cambio colapsan, debido a esta amplia brecha.
Hace varios meses, Franklin Covey entrevistó a 11,000 personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos de Norte América sobre su disciplina para ejecutar.
Si la organización típica está así, la ejecución está obviamente en alto riesgo. La brecha de ejecución es un tema humano. Tiene muy poco que ver con la estrategia de mercado o la de tecnología, o con cualquiera de los asuntos que normalmente ocupan el tiempo del liderazgo ejecutivo. Tiene que ver con las personas. O ejecutan o no.
Para cerrar la brecha, las organizaciones deben practicar las cuatro disciplinas de ejecución.
1. Enfocarse en las Metas Crucialmente Importantes
Las personas están genéticamente construidas para enfocarse en una cosa a la vez. Sin embargo, le pedimos a nuestra gente ejercer múltiples tareas El resultado es personas frustradas y resultados pobres. El trabajo del líder es lograr que esas pocas metas “crucialmente importantes” sean cristalinamente claras y que todos se enfoquen en ellas. Algunos objetivos son claramente más críticos que otros.
Mientras observo al personal de seguridad procesando a los pasajeros en el aeropuerto, me impresiona su cortesía y su eficiencia. Pero si un terrorista pasa a través del sistema y resulta en un desastre, la cortesía, el profesionalismo y la eficiencia no sirven de mucho. Eso es porque estas personas tienen una meta crucialmente importante que deben lograr. Cuán crucial es, por ende, que todos estén de acuerdo en lo que es “crucialmente importante” y se enfoquen en ello.
2. Elaborar un tablero de resultados
Las personas pueden saber cuál es la meta, pero si desconocen el puntaje, están trabajando en la oscuridad.
| Pregunta del xQ | En base a 11 respuestas |
| Claramente entiendo las metas mas importantes de mi organización | 44% |
| Establecemos metas por las cuales sentimos pasión | 19% |
| Porcentaje de tiempo que dedico a trabajar en las metas más importantes de mi organización | 49% |
| Tengo “líneas de visión” claras entre mis tareas y las metas más importantes de mi organización | 9% |
Imagínese que vaya a un juego de fútbol sin un tablero de anotaciones. Todos deben conocer las anotaciones todo el tiempo para saber qué hacer. El tablero de Control de Resultados debe ser creado por todos y debe ser visible para todos. Una firma con la cual estoy relacionado ayuda a las personas a ahorrar dinero en recetas médicas. Su meta es ayudar a sus clientes a ahorrar una cierta cantidad de dinero este año, y cada día ellos anotan su progreso hacia esa meta.
Nadie en la firma cuestiona lo que es “crucialmente importante” porque ellos han decidido juntos lo que es y nunca quitan sus ojos del tablero.
3. Convertir las metas en acciones
Las metas que nunca han sido logradas, requieren comportamientos que nunca antes han sido intentados.
¿Cuán a menudo los líderes anuncian una nueva meta sin pensar en cómo será ejecutada? Una compañía que conozco anunció que cada tienda en su cadena de ventas al detal, aumentaría las ganancias de sus ventas en un 15 por ciento ese año fiscal. Los gerentes y el personal de las tiendas aceptaron la meta, pero no tenían idea de cómo ejecutarla. Los líderes deben involucrar a los trabajadores de primera línea en la definición de lo que cada uno debe hacer de una forma diferente para lograr la nueva meta.
4. Involucrar al equipo semanalmente
No es suficiente reunirse una vez al año y decidir lo que el grupo de trabajo va a hacer. En los equipos más efectivos, las personas se reúnen semanalmente para rendir cuenta respecto a sus compromisos, examinar el tablero de control, resolver asuntos y decidir como apoyarse uno a otro. El ex Alcalde de NuevaYork, Rudy Giuliani, ampliamente acreditado por el renacimiento de la ciudad de NuevaYork, se reunía diariamente con su equipo para hacer estas cosas.
El comprometerse menos de una vez por semana da como resultados que el equipo vaya a la deriva y pierda su enfoque. En próximas columnas, hablaré sobre las maneras de recalcar estas disciplinas y liberar a las personas para que juntas logren sus más metas importantes.
