Técnicas para la toma de decisiones

Las Técnicas para la toma de decisiones son las herramientas que posee la gerencia para tomar decisiones mas acordes a la situación planteada, De esta manera  se minimizan los riesgos y se busca la eficiencia en los procesos que resurten de esas decisiones. Existen dos maneras de tomar decisiones, en forma individual o en grupo. e la mayoría de la empresas la decisiones se toman en grupo y si se toman individualmente, antes se consulta con los grupos asignados de estudiar el problema y dar posibles alternativas. Estastecnicas estan relacionadas con los modelos de tomas de desiciones.

Primeramente veamos los métodos para la toma decisiones. Existe dos tipos de  métodos para la toma de decisiones en grupo: Por mayoría y por consenso.

Método por Mayoría

Este método  se utiliza mas que todo cuando el tiempo de implementación de la solución es  corto, también cuando el problema no es muy grande, Por ejemplo escoger entre dos estilos de diseño de algún requerimiento sencillo.  Es un método muy rápido. Puede tener sus desventajas cuando la minoría presenta cierta   resistencia . En este tipo de método es necesario un proceso de convencimiento de la otra parte para que se sienta  a gusto y trabajen por un objetivo común.

Antes de ver las Técnicas para la toma de decisiones veremos los dos métodos que se usan para tomar las decisiones finales.

Método por consenso

El consenso es lo ideal, porque así todos los integrantes del equipo se comprometen con la decisión  tomada, Es un método que obviamente va a consumir mas tiempo .

Este método asume que todos los integrantes del guipo asumen la decisión final. para lograr este consenso se debe:

La  utilización del mismo logra una alta participación de todos los integrantes.

Mayor nivel de compromiso de todos los integrantes del grupo

Necesita una elevada comunicación, todos participan, todos dan su opinión

Lo mas importante siempre debe haber respeto por todas la opiniones.

Técnicas para la toma de decisiones

Vamos a ver seguidamente las Técnicas para la toma de decisiones

Existen varias Técnicas para la toma de decisiones que nos permiten observar un problema, analizarlo y tomar decisiones para solucionarlo a continuación le presentamos varias Técnicas para la toma de decisiones

Brainstorming o tormenta de ideas

Hace ya varias décadas Alex Osborn, en su libro “Imaginación Aplicada”, introdujo el principio de “Criterio diferido”, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming.

Una  las Técnicas para la toma de decisiones mas usadas en el mundo empresarial.

Criterio diferido

La esencia del principio que rige el «Criterio Diferido», consiste en elaborar toda una lista con lo que viene a la mente a una persona cuando esta tratando de resolver un problema, aceptando todo aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningún tipo. No se debe analizar la calidad de esas ideas para la solución del problema en cuestión, lo importante aquí es la cantidad

Después se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y más impactantes

Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la mente, sin proceder a ningún tipo de evaluación.

Este método permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y cantidad que si se trabaja en forma individual.

Estas ideas pueden referirse a identificación de problemas o sus causas, o soluciones de los mismos

El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirán necesariamente en soluciones sino más bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.

Normas básicas de la tormenta de ideas

Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión y experiencia de los participantes se deben seguir las siguientes normas:

Establecer el objetivo de la reunión claramente

Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión, así como el alcance esperado de la reunión

Prohibición Estricta de la critica

Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente. Ninguna idea debe ser considerada como absurda

Libertad y opinión libre

No debe hacerse restricciones a la libre expresión de las ideas en función de aspectos como jerarquías o responsabilidad sobre la materia de la sesión; se parte del hecho de que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.

Cuantas más ideas se produzcan mejor

Ya que hay más probabilidades de que a través de ellas se llegue a la idea superior. Está prohibido decir: «Es suficiente con esas ideas», por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.

Aprovechar las opiniones

Se debe promover la producción de nuevas ideas, a partir de la asociación o perfeccionamiento de otras ya sugeridas

Facilitar la sesión

Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y otras expectativas establecidas por los miembros, como: tiempo de la reunión, secuencia.

Fases de la tormenta de ideas

Una sesión de tormenta de ideas pasa por tres fases:

GENERACIÓN DE IDEAS

Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y normas para la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten, estas ideas suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.

Es conveniente que inicialmente se dé un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante piense y escriba sus ideas.

Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de la sesión.

CLARIFICACIÓN

En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.

Es usual encontrar problemas (síntomas – efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse sesgara la solución, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las siguientes frases: falta de …. carencia de …. insuficiencia de., etc.

El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos de cómo se expresa el mismo

EVALUACIÓN

En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto último siempre y cuando, quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o está contenida en otra .

Técnica de grupo Nominal 

Entres las Técnicas para la toma de decisiones La de Grupo Nominal (TGN), es una técnica útil para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificación y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a través de consenso en grupos o equipos de trabajo.

La técnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recolección de datos, generación de ideas y la fase de evaluación estén separadas en el proceso de solución de problemas. Así se minimiza la monopolización de la discusión de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad

Fases de la técnica de grupo nominal

La técnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIÓN Y JERARQUIZACION.

Proceso

En esta última fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como numero de renglones se hayan incluido en la situación. Cada renglón puede representar una causa, un problema o una solución dependiendo de lo que se esté tratando.

Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un renglón en cada tarjeta. Al renglón de mayor preferencia le coloca la puntuación máxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al renglón menos preferido le coloca el número 1 y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al renglón de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuación entre nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y así sucesivamente hasta haber asignado puntuación a todos los renglones.

Registrar puntajes

Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada renglón por cada uno de los miembros y sumándolos obtiene una puntuación total para cada renglón.

Por último, se jerarquizan los renglones según el número total de puntos obtenidos

Donde se utiliza

La Técnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difícil su obtención y no debe abusarse de la misma.

Las participaciones de una técnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votación (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersión de los resultados

Obviamente una Técnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y de supervisión, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinión del grupo como la más válida para enfrentar una situación determinada .

Diagrama de Ishikawa 

Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta técnica en los anos cincuenta y desde entonces su aplicación se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce también como Diagrama de Espina de Pescado y de Causa – Efecto.

Es una herramienta útil para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o variables, es posible utilizar este diagrama.

La técnica permite analizar sistemáticamente una situación compleja y ayuda a detectar las causas de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en el análisis y la solución de problemas.

Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situación y a organizar las relaciones entre ellas.

Elementos del Diagrama de Ishikawa 

Los elementos que estructuran el diagrama son:

• Problema
• Causas Mayores: Variables Criticas
• Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
• Sub – Causas: Las que inciden en las causas menores

Fases del diagrama de Ishikawa

1. Diagramación del Problema: Consiste en la clarificación para todos los miembros del grupo de la situación que se desea analizar o efecto que se desee solucionar .
2. Determinación de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Criticas que afectan la situación o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de carácter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
3. Determinación de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas menores que es necesario precisar.
4. Evaluación: Consiste en verificar que todos los factores que son causan del efecto analizado estén incluidos en el diagrama, y si sus relaciones están adecuadamente ilustradas en el diagrama

Diagrama de Pareto. 

Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII, estableció la idea de los pocos «vitales » y muchos «triviales».

No todas las cosas de la vida son importantes. En una situación es posible definir aquellas variables que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se conoce también con el nombre de 80-20 y 20-80.

Su aplicación es diversa y consiste en la determinación de la jerarquía de influencias de causas en un problema.

En todo fenómeno que resulte como consecuencia de la intervención de varias causas o factores;  se encontrara que un pequeño número de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequeña parte del efecto.

El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar gráficamente las diversas causas que afectan el resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para determinar las causas más importantes; y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.

Fases de la técnica de Pareto 

Definición del Problema

Consiste en delimitar un problema o situación y listar las posibles causas o factores que intervienen

Recolección de información

Consiste en la recopilación de datos, para determinar la frecuencia de las causas o factores incidentes.

Tabulación de la Información

Consiste en ordenar lógicamente la información recopilada de la fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.

Elaboracion de la Grafica

1. Consiste en la elaboración de un histograma con la correspondiente jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
   • Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)
   • En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.
   • Para el eje derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de porcentaje.
   • De mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la variable que se está analizando
   • Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la barra contigua.
   • Trace el total acumulado a cada rubro.

El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fácil determinar en qué consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales debe concentrarse la atención y esfuerzo de mejora en los procesos.

La experiencia dice que habrá una razón detrás de cada razón. En otras palabras, si se tiene un problema complejo, es fácil desglosarlo en componentes menores para facilitar su análisis. Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes más pequeños .

La técnica consiste en concentrar la atención en las dos o tres barras más altas que son las que corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo las causas. Se procede de la misma forma con las barras más altas y se elabora otro diagrama.

Lo ideal es seguir esta técnica, hasta desglosar el problema en sus mínimos componentes.

Matrices de evaluación y selección

Las matrices de selección y evaluación de problemas son arreglos de filas y columnas donde las primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser jerarquizadas y las columnas los múltiples criterios que conviene utilizar en la selección . Por tal razón es una de las mejores Técnicas para la toma de decisiones.

La utilidad del análisis a través de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios múltiples.

Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:

1. Selección o jerarquizaron de problemas.
2. Jerarquizaron de causas
3. Selección o jerarquizaron de soluciones

Fases de la técnica de matrices de evaluación

Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluación y selección son los siguientes:

Definir las alternativas que van  a ser jerarquizadas

Estas alternativas pueden estar referidas a problemas, causas o soluciones.

Definir los criterios de evaluación

En este caso es importante asegurar que todas las personas involucradas en la selección entiendan de igual forma, el significado de cada criterio. El utilizar ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.

Establecer el peso para cada uno de los criterios

Todos los criterios no tienen la misma importancia. Es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los cuales se evalúan las diferentes alternativas. Para esto; lo más recomendable es repartir entre los criterios definidos, un número de puntos de acuerdo a una escala dándole puntuación más alta a aquel que se considere más importante. Podrá haber criterios que, de no cumplirse para alguna alternativa, esta no podrá ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los demás criterios. Cuando ello sucede, será necesario evaluar todos los renglones en relación al criterio o criterios que necesariamente se deben cumplir;  descartando de una vez las alternativas que no cumplan con dichos criterios.

Construir la Matriz de Evaluación

Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los criterios.

Definir la Escala de Gradación de cada criterio

Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las alternativas en relación a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa, (poco normal, mucho, etc. O deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de cálculo un valor a cada nivel

Valorar cada alternativa en relación a cada criterio

En este paso, el objeto es evaluar en qué grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.

Puntuación Definitiva y Jerarquización

Para completar este paso se requiere:

• Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma, cada alternativa recibe una puntuación diferente por cada criterio.
• Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuación total de cada una de ellas.
• Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuación total obtenida.

Comunicacion

Dos de los ingredientes más importantes en la fórmula para conducir a la excelencia a cualquier organización son la Comunicación y la Motivación. Cuando hablamos de la preparación y habilidad para dirigir a una organización; hablamos de conocimientos acerca de la comunicación y el desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicación ayuda a la organización a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en una organización deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicación y como funciona, convirtiéndose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.

Motivacion

La motivación por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos. Lo anterior lo logran a través de cada uno de los miembros que la integran; y que los patrones de comportamiento que muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas, establecer el tiempo para lograrlas, aprender del éxito y evaluar las conductas de logro, garantizara a la institución un aporte insustituible par los logros o cambios que deseen alcanzar.

Un taller de comunicación y motivación se convierte, entonces en una herramienta más para alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente más humano, más sensible y más responsable.

La estrategia a seguir en el presente taller, está conformada por temas de trabajo que incluyen información teórica y ejercicios prácticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y principios de la comunicación, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teorías de motivación y estrategias para aumentar la motivación al logro y desempeño efectivo.

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