Cuando el cambio no es más que una Palabra

Cuando el cambio no es más que una Palabra. Hacerse cargo del cambio es un requisito sine qua non del profesional contemporáneo, y por más que parezca una frase gastada, quien no la asuma como un compromiso estará muy cerca de la extinción.

En la actualidad, asumir que el cambio es una variable externa, ajena al equilibrio natural de las organizaciones, es negar lo obvio. Se está tan inmerso en él que suele confundirse con la incapacidad de percibirlo. No hay duda alguna, todos los días ocurre un cambio y si no es consecuencia de un tercero, recae en cada individuo la responsabilidad de generarlo.

Pero cambiar resulta con más frecuencia un tema digno de un artículo, o importante seminario, que un hecho cierto en las organizaciones. Por lo general se asume que está íntimamente relacionado con las transformaciones tecnológicas, niveles de mando o reducción de plantillas, los cuales ocurren por decisiones de alto nivel que responden a planes estratégicos, diferentes orientaciones en el mercado o presiones políticas. Pocas veces se entiende que el cambio organizacional es consecuencia del uso consciente de la capacidad humana de innovar, de agregar valor al proceso, y justamente esa es la razón por la que unas empresas pierden las ideas que otras posteriormente desarrollarán con éxito.

Después de un proceso objetivo de selección, el talento contratado tiene como misión no sólo el uso adecuado de sus conocimientos para poner en marcha la tarea. A ello ha de agregarle la responsabilidad de familiarizarse lo suficiente con el proceso como para mejorarlo u optimizarlo a la brevedad, todo ello en beneficio de la organización. No obstante, aun cuando ha de ser así en teoría, la mayor parte del talento se enfrenta a expresiones como: «eso jamás se ha hecho en esta empresa», «su planteamiento no se ajusta a nuestra cultura», «no consideramos necesario lo que sugiere», «hemos trabajado bien hasta ahora», o simplemente «es mejor que deje las cosas como están».

Cabe preguntarse: ¿no es precisamente ése el principio del cambio? No puede haber un cambio si no se hace algo diferente a lo que usualmente se viene realizando. Por ejemplo, se adoptó la electricidad cuando la cultura era alumbrarse con velas. El caballo era aún un medio de transporte masivo cuando se introdujo el automóvil. Cualquiera pudo haber expresado: «nos hemos movilizado bien hasta ahora, ¿para qué reemplazar al caballo?». Hace veinte años la mayoría de los profesionales contaban sólo con el teléfono de la oficina para comunicarse; hoy es imposible imaginarlos sin un celular. Es simple: siempre que surge una nueva idea, se está proponiendo algo que no se ha intentado antes. Es precisamente eso lo que la hace «nueva», por lo que resulta lógico entender que no existe data que sustente cualquier pronóstico de éxito o fracaso. No se puede rechazar una idea por el simple hecho de que nadie haya tenido la oportunidad de experimentarla con anterioridad.

Es común que las organizaciones experimenten un período de calma donde en apariencia los procesos fluyen con facilidad. Más aún, que se tenga la impresión de haber alcanzado un nivel óptimo en la operación cuya exactitud no permite ni un paso más ni uno menos. Lo anterior, evidentemente, no puede aplicarse a todos los campos, pero en algunos de ellos la soberbia de la perfección impide el planteamiento de maneras innovadoras de hacer las cosas.

Y aquí se hace imperiosamente necesario citar a Joel Barker. Algunas empresas abrazan sus paradigmas con tanta seguridad que terminan por otorgarle un rango dominante de tal magnitud que los transforma en el paradigma, y esto se traduce en una parálisis corporativa que impide transformar los esquemas existentes basándose en que ésa es la única manera como la empresa ha de trabajar, lo cual más que ser respetado por los trabajadores se convierte en una especie de doctrina, a veces confundida con el verdadero espíritu de la mística empresarial.

Cuando se está profundamente involucrado con algo en particular, se pierde la capacidad de juzgar con objetividad el proceso y sólo aquellos que no tienen compromiso alguno con él pueden ofrecer ideas nuevas, transformaciones que le imprimirán dinamismo. Sin embargo, la cultura organizacional reinante en nuestra sociedad suele poner barreras a cualquier planteamiento que ponga en riesgo el status quo, como lo señala Barker, rechazando los cambios que constantemente pregona.

Los nuevos empleados suelen observar con facilidad los «puntos muertos», «cuellos de botella» o «retrabajos», sea cual sea su nivel dentro de la organización, ideando con prontitud novedosos métodos para corregir tales fallas. Pero pocos suelen introducir cambios significativos en los procesos, pues no sólo deben convencer a sus superiores de los beneficios, sino que han de enfrentarse a los obstáculos que la empresa desarrolló a lo largo de su ejercicio con la finalidad de dejar en manos de quienes la dirigen la responsabilidad y el mérito de las mejoras.

Resulta contradictorio el discurso que invita a los empleados a innovar, ser creativos y participar de manera activa dentro de su ejercicio, si se contrasta con la práctica común de utilizar la cultura organizacional como excusa para rechazar o postergar cualquier iniciativa que se proponga. Más aún si ésta atenta contra el nivel de influencia o el radio de poder que se posee dentro de un proceso o área en particular.

De igual manera ocurre durante el proceso de selección: en la entrevista y la inducción se exhorta al individuo a utilizar todo su talento para agregar valor a la empresa, se magnifica el aporte y su importancia, así como se hace referencia a la firme convicción de la organización en ofrecer su apoyo a cualquier iniciativa. Pero una vez contratado, las propuestas suelen olvidarse y prácticamente se obliga al empleado a fundirse con el sistema hasta el punto de volverse sólo uno más. Y es precisamente en ese punto donde el profesional se detiene y evalúa su condición, se pregunta si ha de conformarse con ser un empleado o si debe luchar por mantenerse empleable.

Cuando el empleado es absorbido por el sistema sin que exista previamente un alto nivel de identificación con la empresa, se corre el riesgo de disminuir al máximo la responsabilidad estratégica que cualquier cargo debe poseer. Esto se traduce en la tenencia de un personal tan operativo que prácticamente labora por inercia, sumiendo a la organización en un letargo que terminará por convertirla en un ente obsoleto.

Evidentemente la fuga de talentos ocurre con mayor frecuencia en aquellas empresas donde el empleado se siente asfixiado con las políticas internas, esas que le impiden transformar su entorno y traducir el concepto de competitividad a su área, cuando observa que la apatía por generar revoluciones es incluso superior a la necesidad de mantenerse en el mercado.

Lo anterior permite suponer que existen empresas donde está prohibido innovar, donde el día a día se encuentra sometido a una rutina de relativos aciertos y errores comunes, organizaciones cuya miopía les impide entender que no siempre habrá que seguir los pasos del líder, pues deben ser también protagonistas y marcar la pauta.

Mas su parálisis paradigmática no resulta del todo negativa para la sociedad. Esas empresas se convierten en grandes proveedores de talento; aquel que sin darse cuenta se adiestra y desarrolla para que sean otras organizaciones las que se beneficien de su capacidad de generar ideas y crear, donde las estructuras son flexibles y siempre están atentas a escuchar opiniones, aquellas que no se creen perfectas pero asumen con responsabilidad que son perfectibles. En la empresa contemporánea la rigidez y el centralismo del poder no son herramientas para gerenciar, pues fácilmente se entiende que no se trata de detentar gente con poder sino otorgar el poder a la gente.

Aunque podría entenderse que lo anterior forma parte del ciclo laboral, lo que se refiere a la fuga de cerebros, no parece del todo inteligente desaprovechar el talento y poner en riesgo el capital intelectual de la empresa.

La base de todo negocio es generar utilidades. Estas aparecen cuando se gerencian y administran bien todos sus recursos, cuando la razón priva sobre la emoción y se valoran objetivamente tanto los resultados como la gestión. El recurso humano es más que un activo para la empresa, es la empresa misma, y de su desarrollo dependerá el crecimiento organizacional. Por ello cuando se le impide al talento innovar, haciendo a un lado el valor de la creatividad y su aporte al negocio, no sólo se está cercenando la iniciativa propia del individuo, la motivación y los elementos de coincidencia que le permiten identificarse con la empresa, se le están dando razones para visualizar nuevos horizontes y partir.

Sin embargo, resulta obvio que no todas las empresas pueden ofrecer a sus empleados opciones para innovar de manera constante en el negocio, ya sea por el tipo de mercado que atiende, el producto o servicio que ofrece; y esto se traduce en diferentes muestras de insatisfacción que pueden observarse de manera individual o colectiva. En esos casos, aunque no se descarta la parálisis paradigmática, la limitación responde a razones ajenas a la empresa, por lo que la implementación de actividades culturales, creativas y de esparcimiento pueden sustituir la imposibilidad de ofrecer a los empleados una fuente para explorar y explotar su capacidad de agregar valor al proceso.

Algunas organizaciones no invierten en el desarrollo de su personal, basadas en la suposición de que él mismo se irá una vez que se presente la oportunidad para hacerlo, obviando que es responsabilidad de la empresa propiciar y motivar la identificación de su gente. Lo anterior, aunado a la rutina y a la prohibición directa o indirecta de generar ideas, reduce la posibilidad de introducir cambios significativos que redunden en beneficio del negocio.

Aunque resulta insólito, todavía existen empresas donde el cambio es sólo un tema de conversación, digno de discutir, comparar y compartir, pero no de practicar, donde se desaprovecha el talento extraordinario aun cuando es un requisito fundamental para ingresar en ellas, organizaciones donde de innovar es urgente y necesario, pero cuya rigidez y escasez de visión estratégica les impide advertir que, de no arriesgarse a introducir los cambios que su talento propone, están destinadas a desaparecer.

Cuando las organizaciones, así como su gente, han entendido que el cambio es una realidad inmensurable, propia de la naturaleza misma del universo, y cuya constante renovación y cuestionamiento acercan cada vez más a la empresa al equilibrio propio de quienes, sin ostentar la perfección, buscan incrementar sus conocimientos y con ellos explorar y explotar nuevas fuentes de bienestar y riquezas, no es posible prohibir a nadie que innove.

Las organizaciones que aprenden están en constante intercambio con las revoluciones, saben que aquello que es cierto hoy podrá ser una quimera en el mañana y viceversa, por lo que se dedican más a la visión que poseen del futuro que a la fotografía que conservan del presente; saben que habrá elementos que por su condición o naturaleza, en el momento en que lo observan no habrá de cambiar, pero que en un futuro inmediato podría cuestionarse su existencia y, al percatarse de su obsolescencia, convertirse tan sólo en el recuerdo de los buenos viejos tiempos, sin que ello signifique la añoranza de los mismos.

Es un hecho: lo único constante es el cambio, y para quienes así lo asumen, cada día es un reto que al finalizar representa la recompensa de haber superado la prueba, por más similar que resultara al pasado.

Para un importante número de empresas, el cambio resulta una ventaja competitiva que de no estar presente restaría valor a la existencia misma de la organización. Empresas donde se encuentra involucrado el puesto más básico de su estructura hasta el más complejo, quienes aportan con la misma efectividad ideas que pueden enriquecer los procesos, sus servicios o productos, donde la sinergia no es una extraña palabra extraída de un libro de texto, o de un importante seminario, sino que conforma uno de los valores más preciados de su gente.

Resulta imposible imaginar empresas de tecnología donde la innovación no sea «el pan de cada día», así como las empresas del ramo automotor, de telecomunicaciones o de sistemas, pues sus mercados están diseñados para estar siempre un paso adelante, pero ¿aplica sólo para ellas? ¿Se puede ser constante con el cambio en otras empresas?

El cambio no significa transformase en un ente completamente diferente a lo que ahora se es, eso estaría más cerca de ser una reingeniería –en el aspecto más radical de la misma– que una transformación. El cambio en las organizaciones debe ser un proceso que apunte a la mejora, que inspire la innovación y alimente la creatividad para mantenerse en el mercado-meta o explorar mercados nuevos, debe ser una ventaja comparativa y competitiva, donde se evolucione sin perder la identidad, salvo que ello represente realmente un salto cuántico.

En todas las empresas la innovación está presente; todas tienen la misma oportunidad de agregar valor a sus procesos de manera constante y sostenida, sólo que dependerá del nivel de identificación que alcancen sus integrantes, lo oportuno y la agudeza de los cambios que se propongan.

Se dice que una vez que se ha alcanzado una fórmula para realizar un proceso a la perfección, debe ser desechada, pues la soberbia de la exactitud impide observar la posibilidad de mejorar y continuar evolucionando.

Existen ejemplos sorprendentes de estas transformaciones, pues hace apenas dos década los teléfonos celulares representaban grandes piezas de metal y plástico cuya autonomía de uso apenas si alcanzaba los 15 minutos y su peso superaba un kilogramo, en tanto hoy en día caben en la muñeca y pueden extender su funcionamiento por más de una semana. ¿Dejaron de ser teléfonos celulares por ello? ¡No! Se transformaron tal vez en el principio de lo que en realidad será su más alto nivel. Lo mismo pasó con el modelo “T”: ayer apenas si se diferenciaba de las carretas, hoy cualquier vehículo, por más sencillo que sea, ofrece confort a quien lo maneja y está muy distante de su predecesora. Todas esas revoluciones fueron introducidas por personas que entendieron la necesidad de ofrecer de manera constante mejoras, de innovar sin cambiar la esencia, las mismas que fungieron como ondas expansivas que excitaron la imaginación de usuarios y competidores y llevaron al mundo empresarial a la lucha constante por mantenerse en movimiento.

Por lo tanto el cambio tiene, para quienes lo observan como una herramienta, la capacidad de ajustarse a las necesidades, los sueños o las expectativas de quienes lo administran y gerencian, ya sea convirtiendo un quiosco de periódicos en un «centro de información», o quienes observan que el futuro de las telecomunicaciones está en el desarrollo de la genética.

El cambio es un proceso de innovación cíclico, ya sea sutil o radical. Todo lo nuevo produce la transformación de lo que se conoce, y ello lleva a sumar un paso en la evolución, la cual experimenta de nuevo el proceso y continúa avanzando. En realidad, por más que se prohíba innovar, el cambio terminará por imponerse. Así sucedió en el pasado y así será en el futuro. De hecho, la negación misma del cambio es la aceptación indirecta de su existencia: la gente no se puede oponer a algo que no existe.

Por todo lo anterior, es posible entender el hecho mismo que señala al cambio como una constante, una espiral ascendente en la cual no se es espectador sino protagonista, no se es el efecto sino la causa.

Cuando las organizaciones alcanzan ese nivel de madurez, el cambio no es un enemigo sino un aliado. La necesidad de agregar valor forma parte del desempeño de quienes la integran y ello repercute en la calidad de sus resultados. No se trata, entonces, de restar valor al nivel alcanzado en el presente, sino de observarlo como parte del proceso que sirve de cimiento para los niveles subsiguientes.

Todo cambio, por mínimo que sea, es la suma de una idea que llegó a buen término, avalada por una Directiva abierta a escuchar a su gente, por gente motivada a desarrollar su creatividad, por empresas donde lo único que está prohibido, en materia de transformaciones, es prohibir la innovación.