Crisis Empresas y Conocimiento

Crisis Empresas y Conocimiento

Crisis Empresas y Conocimiento. El contacto cotidiano con empresarios de diferentes rubros de actividad, nos ha permitido detectar lo que podríamos llamar, el costado psicológico de la crisis. Se trata de la implicancia directa y manifiesta que aquella tiene sobre quienes deben ejercer la responsabilidad de conducir organizaciones empresarias.

Qué no darían muchos empresarios por encontrar una fórmula que les permita dar respuesta a la incomoda situación que proviene de la incertidumbre del no sé. El “no sé qué hacer”, “no sé qué pasará”; “no sé si funcionará”, etc.

 

Indice del Post

En su perspectiva psicológica

las crisis generan un substrato de incertidumbre que se expresa en el típico “no sé”. Por lo tanto, “como no sé qué va a ocurrir, se me hace muy difícil decidir”. Así el proceso clásico de toma de decisiones “naturalmente” construido sobre una base de certezas suficientemente probadas en la realidad, pierde confiabilidad y la respuesta casi obligada no es otra que una peligrosa parálisis. Es la manera que tiene el empresario, sobre todo el PyME, de reconocer la falta de herramientas para hacer frente a la crisis, que paradójicamente requiere para salir de ella, de una fuerte dinámica y sistemática consistencia decisoria que justamente comienzan a ser negadas allí donde debe ocurrir su nacimiento: en la mente del empresario.

En estas condiciones sólo queda margen para un reducido número de acciones de corte rutinario

(con apariencia de poder neutralizar la incertidumbre del “no sé”) basadas en la improvisación y por tanto de muy escasa eficiencia para hacer frente a las exigencias de la crisis. En consecuencia, como creo “que no sé”, entonces respondo desde lo poco “que creo que sé”.

Ahora bien, si analizamos desde lo conceptual

la ecuación de poder intrínseca entre crisis y empresas, podemos admitir que entre ellas existe una relación dialéctica. A medida que crece o permanece una crisis, el riesgo de las empresas expuestas a su impacto es también creciente (entendiendo por riesgo, la alta probabilidad que la empresa vea comprometida su subsistencia en un mercado amenazado por una crisis). Aquí la crisis ejerce una clara hegemonía sobre la empresa. En cambio, cuando la empresa logra neutralizar las agresiones de la crisis, sus probabilidades de permanecer y crecer en su mercado se incrementan proporcionalmente, con lo cual percibida desde la empresa, la crisis ya no resulta una amenaza o al menos sus efectos son atenuados al punto de disminuir el riesgo de subsistencia.

Si nos detenemos en el primer caso, encontramos al menos tres (3) variables que agudizan la vulnerabilidad de una empresa ante una crisis. Ellas son, el rubro de actividad al que pertenece, las decisiones de mediano y largo plazo, la capacidad intelectual para dar respuestas adecuadas.

Rubro de Actividad:

las características de la crisis que hoy está viviendo nuestro País, muestran que no todos los rubros de actividad se han visto afectados por igual. Sólo por citar uno, vemos que por ejemplo el textil experimentó hasta antes de la devaluación del peso una fuerte pérdida de la productividad, derivada entre otras por el costo interno dolarizado de sus insumos básicos y también, por la apertura de la economía que inundó el mercado con una variedad de marcas y modelos internacionales que hizo que la demanda interna se sintiera atraída por esa oferta.

Decisiones de Mediano y Largo Plazo:

se trata de decisiones que comprometen a las empresas por haber generado compromisos de tipo financiero, comercial, etc., cuya vigencia en el tiempo las inmovilizan en una manera considerable ante cambios bruscos de escenario. Este es el caso de empresas que al incorporar nueva tecnología asumieron compromisos financieros en moneda extranjera con un tipo de cambio 1 a 1, que luego se modificó sustantivamente con la devaluación.

Capacidad Intelectual para dar Respuestas Adecuadas:

consideremos aquí toda la “materia gris” existente en la Organización que voluntariamente se pone al servicio del negocio de la empresa para mejorar su rendimiento. Observemos que esta variable no solamente es imprescindible para la gestión de la empresa, sino que además es la única que posee atributos para modificar o atenuar el efecto de las anteriores, dado que puede decidir por ejemplo migrar del actual rubro de actividad a otro, o bien, diseñar un esquema distinto para los compromisos que inmovilizan el accionar de la empresa conforme a nuevas alternativas del negocio.

Este trípode de variables que hemos escogido para formar la estructura de un modelo teórico

que nos permita interpretar el funcionamiento de las empresas ante las crisis, nos permite su utilización en cualquier tipo de empresa, más allá de su tamaño y rubro de actividad.

Consideremos que dentro de un mismo rubro de actividad, no todas las empresas existentes en él corren idéntica suerte ante una situación de crisis. Admitiendo como constante para todas las que están en un mismo rubro el impacto de una crisis, queda precisamente en la administración de las otras dos (2) variables la oportunidad de establecer diferencias comparativas como para que el impacto de la crisis se neutralice con decisiones adecuadas. Pero la segunda variable, si bien se refiere a los activos materiales y financieros en su conjunto, de alguna manera se corresponde directamente con la tercera, por cuanto es en ella donde se toman las decisiones que incluyendo a aquellos activos, tienen que ver con la vida de una empresa en el mercado.

Una primera conclusión

de lo considerado hasta aquí, nos da cuenta que el capital intelectual de la Organización es entonces el único que puede resolver favorablemente para las empresas la hegemonía que imponen las crisis sobre ellas. Pero para que esto sea posible sólo se debe cumplir con una condición: que desde el management se disponga hacer los esfuerzos necesarios para vencer la parálisis del “no sé”, reemplazando la incertidumbre del no tener a mano fórmulas mágicas, por la certeza de un saber que sin duda ya existe en la propia empresa, aunque circunstancialmente no exista la experiencia tangible de adaptar todo el conocimiento disponible a decisiones capaces de neutralizar los efectos negativos de una crisis.

Tal como hemos venido analizando hasta ahora

, las crisis que tienen para las empresas su epicentro en los mercados, generan un impacto psicológico en los empresarios cuyo primer efecto es por lo general, cierta desorientación y parálisis respecto de las decisiones a tomar. La crisis es de alguna manera, un aviso de cambios producidos en el escenario en el que la empresa se desenvuelve; cambios que muy probablemente ya se venían gestando antes que el empresario tomara debida nota de ellos.

Desde lo conceptual podemos acordar que las empresas cambian

, después y sólo después que lo hacen los responsables de dirigirlas. Las organizaciones, como soporte estructural del comportamiento de las empresas, son siempre el resultado de lo que sus dirigentes conciben como realidad. Si el conocimiento es el recurso natural que el hombre dispone para aprehender la realidad que lo circunda, esto es, por un lado apropiarse de ella mediante su saber y por otro, tener capacidad de acción para transformarla, entonces el conocimiento, es el recurso natural que tiene el empresario para resolver la dicotomía empresa-crisis. Esto significa que tanto las crisis que tienen epicentro en los mercados, como obviamente las producidas en el interior de las propias empresas, no tienen otra solución que no sea encontrarla dentro de la empresa que las experimenta.

Si vamos desde éste razonamiento teórico a la parálisis del “no sé”

, que como primera percepción nos aparece cuando miramos a un empresario que experimenta una crisis, es posible inferir como una especie de vacío de conocimiento. Pero ¿éste vacío es tal?; realmente ¿es posible que se hayan olvidado de lo que sabían, y que en tiempos pasados les fue de tanta utilidad para llevar adelante sus empresas?; o acaso, ¿lo que sabían, ya no es suficiente para responder a contingencias diferentes a las habituales?. Muy probablemente, en la respuesta debamos considerar afirmaciones positivas aunque parciales de cada uno de los interrogantes.

Si bien es profusa la bibliografía que se ha escrito en los últimos años sobre Management

, no es tanta por cierto la referida a las situaciones de crisis. Uno de los pioneros en esta temática es el Dr. Paul G. Stoltz, presidente ejecutivo de PEAK Learning con sede en California. Sostiene que el conocimiento humano cuando está expuesto a situaciones de fuerte dinámica, requiere de la instalación de “un nuevo software en el cerebro”.

Cuando el sistema operativo del cerebro está sobrecargado

, la posibilidad de ir agregando nuevos conocimientos por adición tendrá efectos limitados y de corta duración, por lo que el camino más corto para mejorar un desempeño, es precisamente reforzar el sistema operativo.

Para lograrlo, hay que perfeccionar lo que Stoltz llama el “coeficiente de adversidad” (AQ): esto es, la capacidad que tienen las personas para responder en forma productiva a los momentos de crisis. Stoltz en su libro “Adversity Quotient@Work” (año 2000) señala que la investigación neurofisiológica ha demostrado que nuestras respuestas a los hechos cotidianos, tienen incidencia sobre el funcionamiento y la salud de las células de nuestro cuerpo-mente. Nuestros pensamientos y emociones impregnan cada una de nuestra acciones, por lo que las respuestas que demos, realimentan aquel estado psicológico presente en su generación.

Vale decir que si la persona del empresario

no logra separar el impacto psicológico que la crisis provoca en su persona, lo más probable es que las decisiones que adopte en su empresa, no harán otra cosa que recrearle aquel estado de desorientación y estrés suscitados por aquella. El punto es saber si existen formas ya establecidas de razonar frente a situaciones críticas. Para quienes esperan una respuesta afirmativa, debemos recordarles que el aprendizaje ocurre cuando la gente se compromete en tareas complejas y encuentra la forma de reflexionar sobre cómo lo está haciendo, y esas herramientas difieren notablemente de las respuestas rápidas. En todo caso las posiciones mágicas son para gente perezosa que no quieren aprender cómo emplear un método de razonamiento para hacer frente a los problemas prácticos.

De suyo que las personas con distinto AQ

experimentan el mundo de forma distinta, atento a que sus sistemas neurológicos bajo situaciones de crisis no funcionan de igual forma. Las formas de razonamiento de las personas basadas en sus patrones de pensamiento y de emoción, que son las que se movilizan cuando respondemos a las distintas circunstancias de la realidad, “están impresos en los circuitos cerebrales”. Stoltz entiende que en la forma de respuestas de cada uno,

aparecen determinadas por cuatro dimensiones básicas:

Control: Que es el nivel hasta donde un individuo se siente capaz de influir sobre una situación adversa de manera positiva y además, controlar sus reacciones frente a los distintos acontecimientos.

Propiedad: Es el grado en que el individuo asume la responsabilidad personal de cambiar la situación dada, sin importarle su origen.

Alcance: Es una medida por la cual el individuo permite que los hechos adversos, trasciendan diferentes facetas de su vida.

Resistencia: Es la percepción personal que el individuo tiene acerca del tiempo que la situación adversa durará.

Diferentes mediciones empíricas y sistemáticas que hemos venido realizando

en el comportamiento de no menos cien (100) empresarios PyME, desde que se desató la actual crisis de recesión en la economía de nuestro país (Argentina), nos muestran índices de muy baja presencia de aquellos atributos en las respuestas objetivas en una gran mayoría de ellos. Este es un indicador primario de que efectivamente los empresarios del sector, viven la crisis como si fuera una realidad sorprendente y paralizante para sus empresas. Es que la estabilidad de los mercados, deviene como el único requisito que da consistencia y validez a los conocimientos que en materia de gestión han incorporado con los años, pero que ante un escenario distinto como el actual, no les proveen de la productividad necesaria para generar respuestas acordes para la solución de la dicotomía negativa que les impone la crisis.

La conclusión de lo compartido hasta aquí no puede soslayar el punto de vista del Dr. Stoltz en cuanto a que “

…si bien los patrones de respuesta a la adversidad están grabados en el cerebro, es posible modificarlos”. Justamente en un ambiente de permanente cambio como el que rodea al mundo empresarial, un nuevo paradigma de gestión de la empresa basado en el conocimiento, aporta una valiosa ventaja respecto de la competencia a la hora de enfrentar las crisis. Y En esta situación, la capacidad para obtener información, organizarla, almacenarla y compartirla entre todos los miembros de la organización, se convierte en una virtud de extraordinaria importancia para aquellas empresas que la posean.

En las notas precedentes hemos planteando que los efectos de las crisis sobre las empresas comienzan a resolverse primero y antes que nada

, en la mente de los responsables de conducir las Organizaciones. También que las decisiones para neutralizar la hegemonía que aquellas ejercen sobre las empresas, sólo pueden provenir de una reformulación del paradigma de gestión, permitiendo que el conocimiento existente en todos los miembros de la Organización se constituya en el principal activo, lo cual implica relegar en importancia a aquellos que tradicionalmente concentraron la mayor atención: recursos financieros, tecnológicos, edilicios y materiales en general.

Procurando ser consecuentes con un rigor metodológico, debemos detenernos en el análisis de las crisis como hechos de la realidad, y a la vez, plantear alternativas para migrar del paradigma de gestión clásico basado en el culto a la producción, a un paradigma basado en la cultura del conocimiento. En razón de la complejidad de ambos temas, dedicamos esta nota al análisis del fenómeno crisis y la siguiente, a abordar la cuestión del paradigma del conocimiento.

En general, tenemos tendencia a oponer el concepto de crisis al de estabilidad

. Es decir, que las crisis implican la ruptura de un estadio de estabilidad que lo consideramos como el ideal para vivir y realizar distintas actividades, una de las cuales es, por ejemplo, mantener y hacer crecer una empresa en el mercado. En buen romance, significa admitir que tendemos a suponer que las crisis son las causales directas de un sin número de dificultades que impiden alcanzar objetivos que nos hemos propuesto. Sin embargo ¿esto es simplemente así? Las crisis acaso ¿son una patología de la realidad o son una parte natural de ella? Las dificultades que percibimos ¿nos las imponen las crisis, o están en nosotros mismos al no encontrar las respuestas adecuadas para hacer frente al desafío de aquellas?

Para encausarnos hacia posibles respuestas

, comencemos por desentrañar el concepto crisis. Sin duda uno de los vocablos que más ha castigado nuestros oídos durante estos últimos lustros, es la palabra crisis. Crisis económica, de valores, psicológicas, etc…. Parecería que todo en el mundo moderno está en crisis.

De acuerdo a su etimología griega, Krisis significa “decisión” y deriva de Krino “yo decido, separo, juzgo”. En éste sentido, crisis es para el hombre vivir una situación en la cual las bases de sus ser y de su actuar, es decir sus creencias e ideas más primarias sobre sí mismo y su vocación, se ven cuestionadas, frágiles o inseguras.

Y en esa situación de crisis el hombre está obligado a volver a decidir, separando lo esencial de lo accidental, redescubriendo las certezas fundamentales sobre lo que él es y sobre lo que debe venir después de su actuar. Vale decir que las crisis son para el hombre una situación de replanteos y no sólo en un nivel que podríamos denominar de orden filosófico, sino que esencialmente se trata de una actividad intelectual que antecede a una acción, tal como lo expresa el verbo krino: separar, juzgar y decidir.

 

Relacionando esta acepción con las conductas del gran parte del empresariado

que a diario observamos, es posible que cierta contradicción nos deje sorprendidos. O una llamativa parálisis en el proceso de toma de decisiones (sin respuestas ante la crisis) o la adopción de decisiones repetidas y objetivamente superadas en el tiempo, constituyen con bastante generalidad empírica el comportamiento típico de muchos empresarios. Algunos pretendiendo justificar una actitud de pasividad repiten el conocido dicho: “… cuando la lluvia arrecia, lo más seguro es quedarse a buen resguardo”, como si el no hacer o el repetir acciones fuera de su contexto original fuese reaseguro de algún éxito.

Ilya Prigogine, el físico ruso que obtuvo el Premio Nobel de Química en 1977, instaló en el campo científico lo que ha dado en llamar “ la Teoría del Caos”. Esta moderna teoría sostiene que el comportamiento de un sistema viable, se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Pero en el mediano y largo plazo su predictibilidad es errática, dado que depende de muy pequeños cambios en las múltiples condiciones ambientales consideradas a priori como estables.

Es decir, que podemos conocer las condiciones iniciales de un sistema

pero nunca las finales, ya que al existir múltiples variables imprevistas en constantes cambios aleatorios, se hace muy difícil analizar y controlar todas y cada una de ellas. Si trasladamos éste razonamiento a la situación de las empresas, bien podemos inferir que de lo único que se puede tener certeza es de su situación actual (o inicial al comienzo de la crisis), situación que naturalmente está sujeta a permanentes cambios. En éste marco el tiempo es imprevisible por definición y es también el resultado de una suma de circunstancias inciertas; en síntesis es un sistema dinámico e inestable, en cuanto a la dirección que adopta su movimiento.

Esto último se explica desde la “teoría del caos”

con que la menor variación en un lugar cualquiera del planeta, tiene como consecuencia efectos considerables. Es lo que se llama el efecto mariposa por el cual el aleteo de una mariposa en Pekín, puede provocar un ligero soplo que progresivamente irá aumentando su volumen y fuerza hasta dar nacimiento a un huracán en California.

De manera que pensar en el funcionamiento de las empresas en términos de estabilidad o de una dinámica controlada de los mercados, resulta a esta altura una postura de difícil sustento teórico. Es lo mismo que aferrarse a un querer hacer, basándose sólo en el uso de herramientas de gestión que han quedado superadas en el tiempo, como es el caso de aquellos empresarios que apuestan a un aumento de las ventas recurriendo a una mayor publicidad o incrementando la cantidad de vendedores. Einstein en su momento nos había señalado que «los problemas deben ser resueltos en un nivel de pensamiento distinto del que fueron concebidos».

La turbulenta dinámica de los mercados motivada

en infinitas causales adquieren diferentes manifestaciones, una de las cuales es una temporaria disminución de recursos que deriva en, por ejemplo, oscilaciones en la demanda. Esto es parte de lo que la teoría considera como Caos, el cual como fenómeno NO es sinónimo de anarquía, sino sinónimo de un orden sublime cuya perfección no es comprensible por nuestra limitada mente humana dicen sus teóricos. Orden que a su vez se caracteriza precisamente por la imprevisibilidad.

Si la sucesión interminable y sumamente veloz de sucesos son parte de la realidad en que vivimos, cabe replantearse entonces si las crisis tal como las hemos venido reconociendo hasta ahora son tales, o crisis es nuestra falta de respuestas adecuadas a una realidad cargada de sucesos novedosos sobre la que no tenemos control por una objetiva carencia de conocimientos sobre su funcionamiento. Como dice Balandier (*): “la imprevisibilidad no es necesariamente el signo de un conocimiento falso o imperfecto; es el resultado de la naturaleza de las cosas, es necesario dejarle su lugar y su cualidad.”

En éste contexto, el conocimiento como único camino para adecuarse

ya no a las crisis puntuales sino a los desafíos de esta realidad turbulenta, es la capacidad para aprender que tendrán todos los miembros de la Organización , traducida en la habilidad para asimilar cambios o nuevas ideas y transformarlas en acciones, servicios o productos, a mayor velocidad que la competencia. Para ello, es preciso replantearse los métodos utilizados en el pasado y crear una nueva visión de empresa, moderna, ágil y eficaz. Hay que entender la Organización y su entorno como un conjunto dinámico, en el que el conocimiento juega un papel fundamental para poder adelantarse a los cambios y afrontar con garantías los retos futuros.

(*) Balandier, G. (1989): El desorden. La teoría del caos y las ciencias sociales. Elogio de la fecundidad del movimiento, Barcelona, Gedisa.

Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de gestión y estrategia empresarial en su libro The Nature of Managerial Work

(La naturaleza de la gerencia) publicado en el año 1973, describió qué hacen los directivos, cómo lo hacen y por qué hacen lo que hacen. Entre otros resultados de una extensa investigación realizada, se lee que las actividades del directivo tienen como común denominador la brevedad, variedad y la discontinuidad. Si bien su labor está llena de actividades rutinarias, el esquema de gestión que domina su rutina se enfoca a la acción antes que a la reflexión. Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos provenientes de una red lo más amplia posible de informantes internos y externos. Según Mintzberg, el medio de comunicación preferido por los directivos es el oral, antes que el escrito y aunque se cree que tienen mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen que el control sobre su trabajo no sea el deseado por ellos.

Frente a esta realidad

, casi incuestionable para quienes somos observadores permanentes de las conductas más habituales de los directivos y empresarios en general, cabe reflexionar en el marco de una fuerte turbulencia como la actual (que muchos denominan crisis) sobre la disponibilidad mental y temporal que tienen para mejorar su actual nivel de toma de decisiones, en orden a respuestas adecuadas que logren atenuar y porqué no neutralizar los efectos negativos que la turbulencia provoca en sus empresas.

Convengamos que las observaciones de Mintzberg

tienen como contexto un paradigma de gestión que tipifica como cualquier paradigma, ciertas conductas predominantes en directivos y empresarios y gerentes, que por cierto en nada son intrínsecas al rol que desempeñan. Simplemente son pautas transmitidas de generación en generación que demostraron su practicidad hasta aproximadamente los años 80, cuyos límites no tardaron en aparecer cuando los mercados cambiaron sustancialmente, no sólo en cuanto a su dinámica sino fundamentalmente en cuanto a la importancia creciente que fueron adquiriendo los clientes en el destino final de las empresas. Incluso se trata de conductas tipificadas que no encuentran sustento alguno en la variedad de teorías que sobre management tiene actualmente profusa difusión.

Precisamente en ese paradigma de gestión tradicional

, encontramos que parte de una concepción en la que se priorizaba el tipo y la cantidad de Producción de las empresas. La premisa era primero producir y luego vender. El segundo nivel de importancia lo tenía asignado la Organización ; esto es la forma interna de acomodar todos los recursos disponibles de manera de asegurar el mayor rendimiento cuantitativo posible a la producción.

Dentro de éste paradigma de gestión tradicional, en el desempeño del rol de directivos y empresarios en cuanto a exigencias en materia de conocimientos y a la asignación de prioridades en el proceso de toma de decisiones, todo lo referido a la temática que tuviese que ver con los clientes, lógicamente debía quedar relegada a un después.

Los conocimientos los fueron construyendo en torno al hacer (la actividad productiva de la empresa)

convirtiéndose necesariamente cada uno de ellos en verdaderos expertos en su rubro. Obviamente que al referirnos a la actividad productiva incluimos en ella a la tecnología, toda vez que se trata de la utilización del conjunto de herramientas, equipos, máquinas, puestos a su servicio.

En lo que hace específicamente al proceso de toma de decisiones, deducimos que la razonabilidad de postergar la atención hacia los clientes provino de la existencia en los diferentes mercados de una fuerte demanda, en la que usuarios y consumidores debían subordinar sus expectativas de satisfacción a una insuficiente oferta que abarcaba tanto la cantidad y variedad, como a la calidad de productos y servicios. En general se vivían momentos de marcada estabilidad tanto en lo social como en lo económico, sólo relativizada por algunas contingencias internas de tipo político que no llegaban a alterar significativamente el funcionamiento del sistema.

Sin embargo la década de los años 90 trajo consigo

-quizá para demasiados empresarios, directivos y gerentes, un verdadero trago amargo. La globalización que 10 años antes ya se había instalado en los principales mercados internacionales también se instaló en el local, y con ella toda una nueva forma de concebir, organizar y dirigir cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande.

Así, al perderse la tutoría sobre la porción de mercado que se tenía cautiva, reducirse considerablemente la demanda, inundarse de nuevos competidores, acortarse el ciclo de vida de los productos, con la desaparición de gran parte de las barreras para acceder a tecnología de punta y por lo tanto, pasar a ser la productividad un requisito de importancia para sobrevivir en un mercado cada día más exigente, los espacios se unificaron, el mercado mundial se hizo uno y por ende los sucesos ocurridos en cualquier lugar del planeta, lo recorren a una velocidad hasta antes desconocida.

Justamente si hay algo que ya no podemos discutir es la velocidad del cambio

. Y a esto muchos empresarios, directivos y gerentes, lo dieron en llamar crisis. Se aferran por consiguiente a seguir percibiendo una realidad totalmente diferente con la misma visión que utilizaron para aprehender un pasado cualitativamente distinto. Si hay algo que indudablemente entró en crisis para las empresas, no es el comportamiento del mercado, sino el paradigma que utilizan sus responsables para concebir, organizar y dirigir sus negocios. Paradigma que básicamente fue diseñado para participar y permanecer en una realidad o en un mercado, de mayor estabilidad.

En éste contexto el nuevo paradigma

que la realidad actual impone a las empresas, necesariamente debe comenzar por reconocer el nuevo valor adquirido por el Cliente. Precisamente si hay un recurso escaso en éste momento, no es otro que el Cliente. En consecuencia, una vez detectado el target de mercado el paso siguiente es formularse una nueva forma de Organización interna tal que asegure que los clientes en su relación comercial con la empresa, encuentren la satisfacción que requieren para seguir vinculados a ella. ¿Y por último? Por último y recién por último, la Producción. Una vez que se sabe quienes son los clientes, qué, cómo, cuándo y cuánto quieren comprar, entonces es hora de poner las máquinas en funcionamiento para producir los satisfactores que satisfagan las expectativas de compra de aquellos.

Vemos que el nuevo paradigma también plantea cuestiones más estructurales

que el anterior respecto del conocimiento y del proceso de toma de decisiones. En efecto, en el paradigma tradicional el nivel de conducción de cada Organización concentraba las mayores posibilidades de poseer los conocimientos más calificados sobre la marcha del negocio y sobre la producción. En general, era un liderazgo que si bien se esmeraba por estar en todos los detalles operativos y de gestión, su temática se circunscribía básicamente a las cuestiones de producción, tecnología y organización en general.

Al mercado de clientes le bastaba con llegar por intuición u “olfato”, antes que por información inteligente. Difícilmente alguien en la empresa pudiese saber más que él. La fuente de conocimiento provenía desde las generaciones anteriores y sobre todo, del propio proceso de toma de decisiones que basado en la prueba de ensayo y error le permitía perfeccionar y acrecentar un saber que le daba adicionalmente, el poder de compartirlo a voluntad con aquellos que eligiera. En síntesis, se trató de una forma de aprendizaje nacido en la práctica misma y que en buena medida, hasta desestimó conocimientos teóricos.

En estas condiciones muchas empresas fueron sorprendidas

y todavía lo están por la crisis. Esta es la peor crisis que soportan las empresas; capaz de paralizar a quienes las dirigen y desde donde nace la incertidumbre que se expresa en el “no se qué hacer”, “no se que pasará”; “no se si funcionará”.

El punto es que dado el nivel de complejidad

que ha adquirido el mercado, el paradigma de gestión que se aplique debe permitir a toda la empresa alcanzar conocimientos para posteriormente aplicarlos a la planificación de estrategias, toma de decisiones, y solución de problemas que la dinámica del mercado impone. Se trata en definitiva de transformar la experiencia individual (la de quienes dirigen) en experiencia de todos y esa experiencia, en conocimiento de todos. Luego el conocimiento de todos, enriquecerá la experiencia en el hacer y esta a su vez permitirá alcanzar nuevos conocimientos colectivos. En la nota siguiente, abordaremos algunas formas de incrementar y mejor aprovechar el conocimiento de la empresa, a afectos de hacer frente con mayores posibilidades a la turbulencia del mercado.

El devenir de la historia ha ido mostrando que cada vez que la humanidad

o buena parte de ella debió experimentar una revolución, en relación a estas se generaron nuevas teorías e ideologías como marco interpretativo de las contingencias emergentes. Sea el ciclo de revoluciones planteadas por Darcy Ribeiro en su obra “El Proceso Civilizatorio” (de la agrícola a la termonuclear) o las tres revoluciones de Peter F. Drucker (industrial, de la producción en masa y del conocimiento) o las “3 Olas” de A. Toffler, no hacen más que poner de manifiesto una realidad dinámica que requiere en quienes las experimentan, acciones básicas de adaptación a los cambios que contienen.

Hemos visto que comúnmente utilizamos la palabra crisis

para referirnos a alguna situación que se nos presenta como novedosa y sobre la que carecemos de respuestas internalizadas que nos permitan adaptarnos inmediatamente. Es decir, tendemos a concebir a las crisis como un fenómeno externo a nosotros, entendiendo que es algo que pasa alrededor de cada uno y que por tanto es portadora de cierta complicación. Esto es así hasta que logramos adaptarnos a los cambios, circunstancia en la que las percepciones iniciales cargadas de impactos negativos se van diluyendo en el tiempo y por lo tanto esa “crisis”, ya no nos resulta tal sino que la percepción es una nueva estabilidad. Este ciclo se repetirá cuando un nuevo impulso revolucionario desplace a la estabilidad presente. Desde esta perspectiva, las crisis existen hasta tanto logremos adaptarnos al nuevo orden surgido de cada última revolución.

Esta forma de concebir las crisis induce a suponer erróneamente

que ellas nos son externas y que por tanto, sólo sirven para crearnos problemas poniéndonos en la incomodidad de salir a restituir una estabilidad, perdida desde su llegada. Contradiciendo esta falacia, la ciencia se ha encargado de demostrar suficientemente que la realidad es en sí misma cambiante y además en lo personal, tenemos limitaciones naturales para adaptarnos súbitamente a los cambios que en aquella se producen. De esta forma hasta que logremos la adaptación, las crisis adquieren en nosotros entidad psicológica, e irán desapareciendo en el momento en que consigamos adecuarnos a los cambios, por más que en la realidad sus manifestaciones sigan siendo las mismas que se nos mostraron por primera vez cuando comenzó el nuevo orden revolucionario.

A la empresas les ocurre exactamente lo mismo.

El punto es que para que estas puedan adaptarse a los cambios de los mercados y resolver la crisis que se les plantea cuando surgen situaciones novedosas, es necesario primero y antes que nada, un convencimiento pleno en quienes las dirigen de modificar substancialmente el paradigma de gestión en uso. Luego, adoptar las decisiones pertinentes para que los cambios en el paradigma efectivamente se materialicen.

De suyo que mientras que esto no suceda, la crisis seguirá habitando en la psicología de la organización.

En la descripción que en la nota anterior hicimos del nuevo paradigma de gestión

que les imponen los mercados a las empresas, dejamos planteados los subsistemas que conforman su estructura y la importancia funcional que cada uno adquiere dentro de ella: primero los clientes (quienes expresan la existencia de una demanda concreta) luego una organización interna eficiente para brindar satisfacción a aquellos y por último, la producción en sí (materializada en los productos o servicios de la empresa) asumida esta como una variable de ajuste, toda vez que permanentemente debe ser la expresión de los cambios que van generando los clientes en sus deseos y expectativas de demanda.

El tema es que para que este paradigma funcione necesita de un insumo crítico, que por ejemplo en el paradigma tradicional se lo podía reemplazar por un gran despliegue personal y plena ocupación operativa de los máximos responsables. Sin embargo en el nuevo paradigma ese insumo crítico es irremplazable, por cuanto se trata nada más ni nada menos que del conocimiento. Como recurso a disposición de las empresas, el conocimiento guarda una relación inversamente proporcional con la entidad psicológica que adquieren las crisis; a mayor conocimiento, menor impacto psicológico de los cambios que se producen en la realidad.

Al hablar de conocimiento nos referimos entre otras cosas a que en la

se disponga del mayor saber posible, sobre todo en lo que ocurre en el mercado y en el interior de la empresa. Pero no es un saber como se lo entiende habitualmente, estático, acumulativo y empírico, sino que debe ser articulado y sistémico, de modo tal de percibir la realidad en su perspectiva totalizadora y dinámica a la vez. Es un saber compartido que necesariamente debe comenzar enfocándose en la demanda como objeto de conocimiento, en la medida en que las “crisis” se les presentan a las empresas básicamente como expresión de cambios en el mercado.

Obviamente que si directamente no hay demanda

o si la hay pero de ella poco se conoce, lo más probable es que por más ingentes esfuerzos que se hagan para invertir en tecnología, ampliar la fuerza de ventas, recurrir a la publicidad, reducir costos, ampliar instalaciones, etc. (sólo por citar algunas de las decisiones comunes) la empresa difícilmente podrá alcanzar resultados aceptables en su rendimiento competitivo. Así los cambios en la demanda de los clientes y el comportamiento consecuente aunque no necesariamente siempre exitoso de los otros competidores, dan cuenta de un inevitable movimiento en el mercado que si no es interpretado convenientemente y neutralizado en su impacto con decisiones eficientes, lo más probable es el nacimiento de estado psicológico de incertidumbre, dudas e inmovilidad.

En la perspectiva de evitar llegar a ese estado, cabe tener presente la importancia de realizar un esfuerzo intelectual, poniendo la mayor atención en la estructura del nuevo paradigma de gestión, que como vimos tiene como punto de partida el conocimiento de los clientes.

El punto es que muchos empresarios, directivos y gerentes

que todavía se aferran al perimido paradigma tradicional, pregonado un conocimiento real de los clientes, en la práctica asignan a estos un segundo o tercer lugar de importancia en la vida de la empresa. Así, si se les pregunta por ejemplo, acerca del nivel de satisfacción de aquellos, o del tipo de segmentación recomendable en su negocio, o la correlación entre productos-servicios con cada cliente, las respuestas obtenidas y confrontadas con la realidad operativa se constituyen en una pauta muy orientativa respecto del paradigma de gestión utilizado en su empresa. Si de los clientes se conoce poco, es porque todavía importan poco.

El camino más directo para comenzar a adecuarse a los cambios, es a través del conocimiento de los clientes. Una vez que de ellos se conoce lo necesario, el paso siguiente es reordenar internamente la organización a efectos de asegurarle a aquellos que la totalidad de los procesos internos están diseñados y ejecutados para asegurarle plena satisfacción. Luego los productos y servicios que la empresa produce, son la materialización de esa voluntad de la empresa de brindar la mayor calidad posible a sus clientes en función del conocimiento pleno de sus expectativas.

Quizá a esta altura muchos de los empresarios

directivos y gerentes, que nos han seguido con su atenta lectura, se estarán preguntando y alguno con cierto tono de reproche, cómo pueden hacer para conocer más con el actual nivel de sobresaturación de actividades. Si la pregunta es esta, quiere decir que se la están formulando desde el paradigma tradicional, ya que para que el conocimiento en la empresa sea un activo más, es imprescindible que deje de ser individual para transformarse en conocimiento de todos, es decir, en un verdadero capital intelectual.

De que serviría sino, que por ejemplo el área de ventas o comercial tenga un buen conocimiento de los clientes, si el resto de las áreas siguen operando al margen de esa información. Desde éste razonamiento, un conocimiento en la empresa tiene significación si sirve para crear valor a los clientes. En consecuencia aquel conocimiento individual, por más profundo que sea, si se mantiene en la persona que lo posee, no es un activo para la empresa si no es compartido por todos aquellos que lo necesitan para transformarlo en valor para los clientes.

No obstante, existe cierta tendencia a suponer que el aprendizaje consiste en que todo el personal asista a una amplia variedad de cursos de capacitación. Sin embargo, la principal unidad de aprendizaje en cualquier organización es el equipo y no el individuo.

Los conocimientos y habilidades se van construyendo paulatinamente

y se fijan no en los individuos como se creía en el paradigma tradicional, sino en los equipos de trabajo. Nadie (incluyendo a empresarios, directivos y gerentes) por más esfuerzo intelectual que haga, puede llegar a conocer ni menos aplicar todo lo necesario para que una empresa sea realmente competitiva. La incorporación y aplicación de nuevos conocimientos, ocurre fundamentalmente en los equipos de trabajo.

El aprendizaje individual es un subproducto de lo que está ocurriendo efectivamente en los grupos innovadores. El aprendizaje individual es un medio no un fin, dado que el grupo no podrá tener habilidades si sus miembros no las poseen, pero no se puede deducir que debido a que los miembros son habilidosos también lo será el equipo.

Este es el primer paso que las empresas necesitan para superar sus crisis

y es que quienes las dirijan asuman en el marco de una realidad tan dinámica y compleja en cuanto a exigencias de competitividad, que los equipos son la piedra angular del aprendizaje. Lo importante es pensar y actuar en equipo, y esto ocurre cuando la gente se compromete y participa en tareas compartidas. El segundo, es adoptar decisiones no ya desde manotazos aislados, sino en forma articulada y orgánica que en todo momento muestre que la organización es capaz de responder como totalidad a las contingencias cambiantes de la realidad de los mercados.

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Articulos de Carlos Lopez

Una respuesta a «Crisis Empresas y Conocimiento»

  1. ES MUY IMPORTANTE , SIEMPRE ATACAR LAS CRISIS CON MUCHA CALMA Y ACIERTOS, COMPROMETIENDO A TODO EL EQUIPO HUMANO DE LA EMPRESA A TOMAR PARTE DE LAS DECISIONES A APLICAR CON UNA ACCIÓN DE RESPUESTA INMEDIATA.

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