Como mirar mas alla de la Persona y Enfocarse solo en su Conducta

¿Cómo mirar más allá de la persona y enfocarse solo en su conducta? ¿Podría haber alguien que no recuerde la escena de «El Mago de Oz» en la que el viejo y bondadoso Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como un impostor?

Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, están en la habitación del mago escuchando su atronadora voz y contemplando el imponente rostro que aparece en la pantalla, cuando el perrito de la niña, Toto, se abalanza hacia un cuartito y descorre la cortina, dejando al descubierto a Morgan, que está allí manipulando palancas, hablando por un micrófono, haciéndoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo sabía y al cual había que tratar con reverencia. Dorotea, enojada por el engaño, acusa al supuesto mago de ser un hombre malo. Este responde: «No soy un mal hombre; soy solo un mal mago.»

Sería útil enmarcar esta cita y colgarla en la pared del despacho de todo gerente, porque es un recordatorio de que lo que la gente hace está separado de lo que la gente es. En el campo de la gerencia, tratamos con lo que las personas hacen y no con lo que son. O al menos, así es como deberíamos relacionarnos con las personas.

Por desgracia, los gerentes a menudo caracterizan a las personas por sus rasgos y su personalidad, más que por su conducta. Hace siglos, la Iglesia propagó su consejo: «ama al pecador, odia el pecado.» Lamentablemente, los gerentes suelen sentirse víctimas de pecados ajenos. Muchos gerentes no creen que los individuos con los que trabajan podrían ser sus aliados; los ven como pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlos.

Cuando tratamos con otros, el único aspecto de estas personas que estamos realmente en condiciones de tratar y juzgar es su conducta. Usted puede observarla y valorarla, puede oírla, puede describirla. Usted es un experto en materia de sus propias percepciones. Esto no significa que otra persona vaya a estar de acuerdo con lo que usted ha percibido. ¿Se acuerda de la famosa película japonesa Rashomon, que muestra las percepciones disímiles de las personas que tomaron parte o fueron testigos del mismo crimen?

Su interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Solo podrá decir: «Así no fue como sucedió.» Si bien puede haber ocasionales discrepancias acerca de lo que la gente se puede poner de acuerdo.

Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones, este es un terreno nebuloso. Después de haberse manifestado usted con vehemencia en una reunión, ¿qué sucede si alguien le pregunta: «¿Por qué está tan enojado?»? Si usted no estaba enojado antes, probablemente lo esté tras esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a sí mismo enojado y tratando de explicarse, la otra persona sigue diciendo… «sí, sí, pero yo te vi bravo».

O en la misma reunión, cuando usted responde seriamente a la crítica que hizo alguien de una idea que usted presentó, y otra persona le dice: «No hay necesidad de ponerse a la defensiva», usted se pondrá a la defensiva.

Esa gente le está analizando y catalogando. Quizás usted no crea haber estado enojado o a la defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientras tanto, el tema principal se pierde de vista. Y aún cuando estuviera enojado o a la defensiva, ¿qué hay con eso? Recuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted del tema y, al menos por el momento, de tornarlo menos eficaz.

En oportunidades, los gerentes mencionan con bastante firmeza: «Cuando alguien cree que puede entrometerse con mi persona con impunidad, me hace sentir vulnerable. En el mejor de los casos, me siento expuesto a que me ofendan y, en el peor, me siento violado. No siento que es la manera de desarrollar intimidad; deberían tocar la puerta y no irrumpir en mi territorio». Irónicamente, la persona en cuestión puede tener la honorable intención de decirle algo sobre sí mismo que debería saber y podría ayudarlo a reflexionar sobre algún aspecto actitudinal que necesita cambio. Sin embargo, la intervención pasa desapercibida como algo útil y es percibida como valoración negativa y crítica, que más que ayudar es percibida como una minimización al sentirse puesto en evidencia, especialmente cuando es ante terceros.

Es esta intervención, percibida como innecesaria e injustificada, lo que hace que tantos empleados le tengan pánico a las evaluaciones de su actividad. El objetivo de una evaluación debería ser el de ayudar al empleado a ser más eficaz. Asuntos que poco tienen que ver con el desempeño, como las características de la personalidad, incluyendo madurez y entusiasmo, aspectos tales como lealtad, son valoraciones que no pueden medirse objetivamente.

Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como «Déjame decirte algo objetivamente…», todos nuestros comentarios son subjetivos, ya que son moldeados por percepciones basadas en nuestros valores, modelos mentales e historia personal. Para que un comentario pueda ser objetivo, tiene que ser un conocimiento compartido por una comunidad de individuos. De otra manera, es una valoración. «Yo soy alto», por ejemplo, es una valoración sobre mi estatura, ya que todo depende de la comparación con la altura del interlocutor. «Yo mido 1.84 metros» es una observación sobre mi altura. No importa quién ejecuta la medición, siempre será la misma. Esta es una de las razones por las que existen tantas dificultades en dar feedback sobre el desempeño de las personas, ya que se hacen comentarios valorativos, tratándolos como observaciones no cuestionables.

Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como útil para la organización; a los resultados, a sus acciones, y no a su personalidad. Si durante el período de evaluación el empleado tiene una ejecución insuficiente, debería conectarse con la evaluación un plan de acción para