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Aplicación del Liderazgo (Parte II)

Karin Silvina Hiebaum
 
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Como colocarte metas
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La mayoría de los esfuerzos de benchmarking realizados hasta la fecha en sistemas de salud son "administrativos", en tanto apuntan a lograr las mejores prácticas en facturación, admisiones, programación, órdenes médicas... Demasiado se apunta a buscar las "mejores prácticas" sólo en otras organizaciones médicas, cuando también se deberían buscar las mejores prácticas en otras industrias, como fabricación, hoteles, bancos, servicios públicos.

La Intemational Benchmarking Clearinghouse del American Productivity & Quality Center ayudaron a 30 hospitales a establecer una referencia para el proceso de admisión, comparando sus procesos no sólo con otros hospitales, sino también con Marriott, Avis y American Airlines, todas empresas que tienen procesos similares de "admisión". Al salir "fuera de la caja" y observar procesos similares, los hospitales pudieron obtener ideas innovadoras.

El benchmarking clínico, aunque aún no se utiliza en forma generalizada, crecerá por las mismas razones que el benchmarking administrativo: la necesidad de aprender de las mejores prácticas de los demás. El benchmarking ayudó a los proveedores a identificar a otros que emplean procesos similares y que están logrando resultados superiores. Esta infonnación puede obtenerse de la literatura, la palabra o, mejor aun, de bases de datos que tengan amplia información sobre resultados. Existen dos etapas en benchmarking clínico:

- identificar los hospitales de mejor desempeño para un diagnóstico y tratamiento determinado; - estudiar y comprender cómo los responsables de ese mejor desempeño lograron resultados superiores.

La información sobre resultados a menudo se concentra en el extremo equivocado de la distribución: los peores casos. La tendencia es castigar a los de peores resultados, en lugar de usar la información para mejorar. El benchmarking clínico se concentra en el extremo opuesto de la distribución: los mejores.

Usar el benchmarking clínico de esta forma permite obtener varias mejoras deseadas:

- se aprende de los mejores, lo cual es muy atractivo para los médicos; o se fijan metas superiores, sabiendo que otros lograros esas metas; y - la norma de referencia se convierte en una fuente de motivación para que los profesionales participen en la mejora del proceso clínico..

Implementar un programa de TQM

TQM y Management de Resultados son disciplinas que se sustentan mutuamente, según señala Paul Ellwood de Jackson Hole Group. Ambas disciplinas buscan la mejora. Pero no siempre sucede así. Un proyecto de investigación realizado en 1991, publicado en Health Care Management Review en el mismo año, investigó si realmente se USABA la medición de resultados en 31 hospitales que habían presentado mediciones de resultados ajustados por gravedad. Los resultados fueron:

- 45% adoptó el status quo y usó la medición de resultados para autoaislarse del cambio;

- 35% comenzó a ejercer control administrativo de la calidad médica monitoreando a los médicos con información de resultados; y - 20% apuntó a manejar la calidad y el precio mediante la discusión informada y abierta de temas médicos complejos por parte de profesionales y administradores. ¿Por qué sólo 20% usó medición de resultados para lograr una verdadera mejora? Porque los resultados no se complementaron con una filosofía o entomo de TQM, o sea, que no había mecanismo interno de soporte ni gente que creyera en él, que estuviera involucrada o que aceptara la medición de resultados.

Algunos creen equivocadamente que los médicos no apoyarán la TQM y ni el benchmarking. Erróneo. Cuando están informados y participan, y el objetivo no es castigar sino mejorar, los médicos son partidarios entusiastas de aplicar TQM y benchmarking. Esto ocurre en lugares como Intermountain , Henry Ford Health Systems y la Clínica Mayo. La resistencia apareció cuando no se hace participar a los médicos, no se los informa y no son socios en el proceso. ¿Usted los culpa?

Teóricamente, TQM debería preceder a los resultados y el benchmarking, de manera que, cuando se reúnen, analizan y usan los datos, tendrán el apoyo y la aceptación de todos -médicos, enfermeros, managers, técnicos, todos los empleados, incluso los pacientes-. Pero si esto es posible, no espere. Siga adelante con la medición y administración de resultados, pero úselas como modelo de un enfoque total que impulse la creación de un verdadero programa de TQM, con participación de los médicos.

La TQM , complementada con benchmarking clínico y administrativo, tiene un potencial increíble. Según estima MediQual en Westborough, Massachusetts, si todos los hospitales tuvieran que moverse a niveles de referencia superiores, podría generarse un ahorro anual de USD$ 100.000 millones a nivel nacional. Los pacientes recibirían una mejor atención. Los proveedores ofrecerían mejor calidad, lograrían menores costos y ganarían más dinero. ¿Magia? No. El mercado.

Un consejo?

Restituir el sistema de salud a un sistema de mercado, impulsado por el precio y la calidad, puede ser nuestra única tentativa durante un largo tiempo. Si esto no funciona, probablemente enfrentemos un sistema de salud nacionalizado donde haya un solo pagador, un sistema gubernamental centralizado con presupuestos globales. No va a funcionar. En el filme REDS, Louise Bryant denuncia rencorosamente las fallas del socialismo en la revolución rusa de 1917. "¡Jack, no funciona nada! ¡Simplemente no funciona!"

La reforma del sistema de salud "no va a funcionar" tampoco si se mantiene el control. ¿Por qué soy tan terminante? En mis 18 meses como administrador de un sistema de control nacional de precios, mi lectura de 40 siglos de controles de precios fallidos, mis 17 años de administrar un centro de calidad y productividad y como uno de los creadores del Malcolm Baldrige National Quality Award y la Intemational Benchmarking Clearinghouse, estoy absolutamente convencido de que los controles del gobierno sobre el sistema de salud "no van a funcionar!" El mercado sí.

Liderazgo De Bajo Costo

  • Una amplia muestra representativa del mercado.
  • Costos más bajos que los competidores.
  • Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
  • Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
  • Transformar las características del producto para su bajo costo.
  • Precios económicos/ buen valor.
Karin Silvina Hiebaum
Especialista en Marketing, Relaciones Interculturales y Comercio Internacional.
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