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Un cliente experimentó un significativo incidente un día en el cual fue a comprar un perfume para su esposa. Entró a una tienda por departamentos. La mujer detrás del mostrador le dijo: “Lo siento, no vendemos ese perfume en nuestra tienda, pero sé dónde se consigue en el centro comercial. ¿Cuánto tiempo va a estar usted en nuestra tienda?”. “Unos treinta minutos”, dijo. “Bien. Voy a conseguirlo, traerlo, empacarlo como regalo y tenerlo listo para cuando usted salga”. La mujer salió, fue a otra tienda, consiguió el perfume que buscaba nuestro colega, regresó y lo empacó como regalo. ¿Sabe usted cuánto le cobró? El mismo precio que había pagado en la otra tienda. La mujer no hizo dinero alguno con el negocio, pero ¿qué logró? Un cliente incondicional. Dar alas a los colaboradores Horst Schultze, uno de los fundadores de la cadena de hoteles Ritz-Carlton, se retiró hace algunos años como presidente y director ejecutivo, entonces se ocupaba que cada colaborador recibía orientación y una extensa capacitación, se le proporcionaba un fondo discrecional de 2.000 dólares que podía utilizar para resolver el problema de un cliente sin consultar con nadie. Ni siquiera tenía que decírselo a sus jefes. Horst se deleitaba coleccionando historias sobre la manera como los colaboradores utilizaban las facultades otorgadas para marcar la diferencia. Una de esas historias, quizá nuestra favorita, se refiere a un hombre de negocios que se alojaba en una de las propiedades de Ritz-Carlton en Atlanta.

Ese día tenía que volar de allí a Los Ángeles, y luego a Hawai, pues al día siguiente debía dar una importante conferencia a la una de la tarde para su empresa internacional. Al salir estaba un tanto desorganizado. Camino al aeropuerto, descubrió que había dejado su computador portátil, que contenía todas las presentaciones de PowerPoint que necesitaba para su conferencia. Trató de cambiar sus vuelos, pero no lo logró. Entonces llamó al Ritz-Carlton y dijo: “Me hospedé en la habitación tal y ahí se quedó mi computador portátil. Haga por favor que el ama de llaves lo consiga y envíenmelo por entrega inmediata. Tienen que garantizar que lo reciba hacia las diez de la mañana”. Al día siguiente, Schultze al llegar a la respectiva dependencia preguntó dónde estaba Mary, el ama de llaves. Sus compañeros respondieron: “Está en Hawai”. Entonces Schultze preguntó: “¿Qué está haciendo en Hawai?” Y le contestaron: “Uno de los huéspedes dejó un computador en su habitación y lo necesita para una conferencia a la una de la tarde, y Mary ya no confía en los servicios de entrega inmediata”.

El lector podrá pensar que Mary aprovechó y se fue de vacaciones, pero no: regresó en el siguiente avión. Y ¿qué creen ustedes que la estaba esperando? Una carta de felicitación de Horst y aplausos en todo el hotel. Esto es facultar realmente a las personas y darles alas. Podría preguntarse si esta historia es en verdad cierta.

La respuesta es sí. Si se crea un ambiente en el cual los clientes mandan y los colaboradores pueden usar sus cerebros para atender sus necesidades, historias como ésta se tornan lugar común, incluso leyendas. Crear clientes incondicionales significa ir más allá del servicio al cliente y cumplir en la medida de lo posible. Es crear experiencias inolvidables. Superar las expectativas del cliente no es sólo una teoría: es una práctica. Un servicio para clientes incondicionales inspira a los clientes a contar historias sobre una compañía. Si los clientes hacen relatos positivos sobre usted y su nivel de servicio, no se puede pedir mejor publicidad.

Recuperarse con rapidez de los errores también hace que los clientes quieran enorgullecerse de un servicio. Si se comete un error con un cliente, debe hacerse cuanto se pueda para solucionar el problema y crear o recuperar a un cliente devoto.

El servicio legendario no consiste en argumentar sobre quién tiene la razón o hallar a otro a quién culpar. Consiste en solucionarle el problema al cliente. Así por ejemplo, un hotel del sur de California tenía un historial de malas evaluaciones de parte de los clientes. Cuando unos extranjeros se hicieron dueños del hotel, consideraron que las malas evaluaciones se debían principalmente a la vejez y el estado ruinoso de la propiedad y optaron por invertir millones de dólares en su remodelación.

Durante los trabajos -que tomaron entre nueve meses y un año- la gerencia decidió no decírselo a los clientes. Consideraron que si los clientes llegaban a saber acerca del grado de la remodelación, llevarían sus reuniones a otro sitio. Teniendo en cuenta tal estrategia, el gerente general reunió a todos los trabajadores del hotel y les dijo lo siguiente: “Va a ser difícil andar por aquí durante más o menos los próximos doce meses. El ruido y la incomodidad pueden molestar a nuestros clientes. Hagan lo que sea para solucionar cualquier inconveniente causado por nuestra remodelación.

Si desean enviar a alguien una botella de champaña, háganlo. Si desean contratar a una niñera para ellos, háganlo. Hagan cuanto puedan para compensar esta difícil situación”. Con tal estrategia en marcha, el hotel entró en su fase de remodelación. Para asombro de la gerencia, durante los trabajos las evaluaciones de los clientes fueron las mejores que jamás hubieran recibido. Aunque los clientes sufrían incomodidades, sus recuerdos positivos de la experiencia vivida en el hotel se debía al servicio prestado por el personal, que trató de compensar con rapidez las fallas que se presentaban. La gerencia había otorgado poder a los colaboradores que estaban en contacto directo con el cliente para que fueran todos unos expertos en compensar las molestias con atenciones.

Los resultados se mostraron en la elevada satisfacción de los clientes. Si se faculta a los colaboradores para que hagan cuanto sea necesario para servir en primer lugar los intereses de los clientes, se tendrá una alta probabilidad de superar sus expectativas y minimizar la necesidad de tener que recuperar su fidelidad. La mayoría de las empresas cree que sólo un pequeño porcentaje de clientes va a aprovecharse indebidamente de ese poder otorgado a los colaboradores, y que en su vasta mayoría son honrados y leales.

¿Ha tratado usted de probarse prendas que tienen tantos artefactos de seguridad que es casi imposible hacerlo? Proporcionar un servicio para clientes incondicionales tiene sus riesgos, pero las ganancias pueden superar considerablemente los inconvenientes, en particular cuando los clientes comienzan a actuar como parte de su equipo de ventas. Es entonces cuando usted sabe que los está tratando bien.

Juan Carlos Caramés Paz
Prof. Postgrado Universidad de Carabobo.
Prof. Postgrado y Pregrado Universidad Tecnológica del Centro.
Asesor en procesos proinnovativos
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