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Artículos

Crisis, Empresas y Conocimiento - Parte III

Carlos López
 
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El Lenguaje Corporal
Un 93% de la comunicación corresponde a lo que se denomina comunicación no verbal, y solo un 7% a la comunicación verbal.

En las notas precedentes hemos planteando que los efectos de las crisis sobre las empresas comienzan a resolverse primero y antes que nada, en la mente de los responsables de conducir las Organizaciones. También que las decisiones para neutralizar la hegemonía que aquellas ejercen sobre las empresas, sólo pueden provenir de una reformulación del paradigma de gestión, permitiendo que el conocimiento existente en todos los miembros de la Organización se constituya en el principal activo, lo cual implica relegar en importancia a aquellos que tradicionalmente concentraron la mayor atención: recursos financieros, tecnológicos, edilicios y materiales en general.

Procurando ser consecuentes con un rigor metodológico, debemos detenernos en el análisis de las crisis como hechos de la realidad, y a la vez, plantear alternativas para migrar del paradigma de gestión clásico basado en el culto a la producción, a un paradigma basado en la cultura del conocimiento. En razón de la complejidad de ambos temas, dedicamos esta nota al análisis del fenómeno crisis y la siguiente, a abordar la cuestión del paradigma del conocimiento.

En general, tenemos tendencia a oponer el concepto de crisis al de estabilidad. Es decir, que las crisis implican la ruptura de un estadio de estabilidad que lo consideramos como el ideal para vivir y realizar distintas actividades, una de las cuales es, por ejemplo, mantener y hacer crecer una empresa en el mercado. En buen romance, significa admitir que tendemos a suponer que las crisis son las causales directas de un sin número de dificultades que impiden alcanzar objetivos que nos hemos propuesto. Sin embargo ¿esto es simplemente así? Las crisis acaso ¿son una patología de la realidad o son una parte natural de ella? Las dificultades que percibimos ¿nos las imponen las crisis, o están en nosotros mismos al no encontrar las respuestas adecuadas para hacer frente al desafío de aquellas?

Para encausarnos hacia posibles respuestas, comencemos por desentrañar el concepto crisis. Sin duda uno de los vocablos que más ha castigado nuestros oídos durante estos últimos lustros, es la palabra crisis. Crisis económica, de valores, psicológicas, etc.... Parecería que todo en el mundo moderno está en crisis.

De acuerdo a su etimología griega, Krisis significa “decisión” y deriva de Krino “yo decido, separo, juzgo”. En éste sentido, crisis es para el hombre vivir una situación en la cual las bases de sus ser y de su actuar, es decir sus creencias e ideas más primarias sobre sí mismo y su vocación, se ven cuestionadas, frágiles o inseguras. Y en esa situación de crisis el hombre está obligado a volver a decidir, separando lo esencial de lo accidental, redescubriendo las certezas fundamentales sobre lo que él es y sobre lo que debe venir después de su actuar. Vale decir que las crisis son para el hombre una situación de replanteos y no sólo en un nivel que podríamos denominar de orden filosófico, sino que esencialmente se trata de una actividad intelectual que antecede a una acción, tal como lo expresa el verbo krino: separar, juzgar y decidir.

Relacionando esta acepción con las conductas del gran parte del empresariado que a diario observamos, es posible que cierta contradicción nos deje sorprendidos. O una llamativa parálisis en el proceso de toma de decisiones (sin respuestas ante la crisis) o la adopción de decisiones repetidas y objetivamente superadas en el tiempo, constituyen con bastante generalidad empírica el comportamiento típico de muchos empresarios. Algunos pretendiendo justificar una actitud de pasividad repiten el conocido dicho: “… cuando la lluvia arrecia, lo más seguro es quedarse a buen resguardo”, como si el no hacer o el repetir acciones fuera de su contexto original fuese reaseguro de algún éxito.

Ilya Prigogine, el físico ruso que obtuvo el Premio Nobel de Química en 1977, instaló en el campo científico lo que ha dado en llamar “ la Teoría del Caos”. Esta moderna teoría sostiene que el comportamiento de un sistema viable, se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Pero en el mediano y largo plazo su predictibilidad es errática, dado que depende de muy pequeños cambios en las múltiples condiciones ambientales consideradas a priori como estables. Es decir, que podemos conocer las condiciones iniciales de un sistema pero nunca las finales, ya que al existir múltiples variables imprevistas en constantes cambios aleatorios, se hace muy difícil analizar y controlar todas y cada una de ellas. Si trasladamos éste razonamiento a la situación de las empresas, bien podemos inferir que de lo único que se puede tener certeza es de su situación actual (o inicial al comienzo de la crisis), situación que naturalmente está sujeta a permanentes cambios. En éste marco el tiempo es imprevisible por definición y es también el resultado de una suma de circunstancias inciertas; en síntesis es un sistema dinámico e inestable, en cuanto a la dirección que adopta su movimiento.

Esto último se explica desde la “teoría del caos” con que la menor variación en un lugar cualquiera del planeta, tiene como consecuencia efectos considerables. Es lo que se llama el efecto mariposa por el cual el aleteo de una mariposa en Pekín, puede provocar un ligero soplo que progresivamente irá aumentando su volumen y fuerza hasta dar nacimiento a un huracán en California. De manera que pensar en el funcionamiento de las empresas en términos de estabilidad o de una dinámica controlada de los mercados, resulta a esta altura una postura de difícil sustento teórico. Es lo mismo que aferrarse a un querer hacer, basándose sólo en el uso de herramientas de gestión que han quedado superadas en el tiempo, como es el caso de aquellos empresarios que apuestan a un aumento de las ventas recurriendo a una mayor publicidad o incrementando la cantidad de vendedores. Einstein en su momento nos había señalado que "los problemas deben ser resueltos en un nivel de pensamiento distinto del que fueron concebidos".

La turbulenta dinámica de los mercados motivada en infinitas causales adquieren diferentes manifestaciones, una de las cuales es una temporaria disminución de recursos que deriva en, por ejemplo, oscilaciones en la demanda. Esto es parte de lo que la teoría considera como Caos, el cual como fenómeno NO es sinónimo de anarquía, sino sinónimo de un orden sublime cuya perfección no es comprensible por nuestra limitada mente humana dicen sus teóricos. Orden que a su vez se caracteriza precisamente por la imprevisibilidad.

Si la sucesión interminable y sumamente veloz de sucesos son parte de la realidad en que vivimos, cabe replantearse entonces si las crisis tal como las hemos venido reconociendo hasta ahora son tales, o crisis es nuestra falta de respuestas adecuadas a una realidad cargada de sucesos novedosos sobre la que no tenemos control por una objetiva carencia de conocimientos sobre su funcionamiento. Como dice Balandier (*): “la imprevisibilidad no es necesariamente el signo de un conocimiento falso o imperfecto; es el resultado de la naturaleza de las cosas, es necesario dejarle su lugar y su cualidad.”

En éste contexto, el conocimiento como único camino para adecuarse ya no a las crisis puntuales sino a los desafíos de esta realidad turbulenta, es la capacidad para aprender que tendrán todos los miembros de la Organización , traducida en la habilidad para asimilar cambios o nuevas ideas y transformarlas en acciones, servicios o productos, a mayor velocidad que la competencia. Para ello, es preciso replantearse los métodos utilizados en el pasado y crear una nueva visión de empresa, moderna, ágil y eficaz. Hay que entender la Organización y su entorno como un conjunto dinámico, en el que el conocimiento juega un papel fundamental para poder adelantarse a los cambios y afrontar con garantías los retos futuros.

(*) Balandier, G. (1989): El desorden. La teoría del caos y las ciencias sociales. Elogio de la fecundidad del movimiento, Barcelona, Gedisa.

Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de gestión y estrategia empresarial en su libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) publicado en el año 1973, describió qué hacen los directivos, cómo lo hacen y por qué hacen lo que hacen. Entre otros resultados de una extensa investigación realizada, se lee que las actividades del directivo tienen como común denominador la brevedad, variedad y la discontinuidad. Si bien su labor está llena de actividades rutinarias, el esquema de gestión que domina su rutina se enfoca a la acción antes que a la reflexión. Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos provenientes de una red lo más amplia posible de informantes internos y externos. Según Mintzberg, el medio de comunicación preferido por los directivos es el oral, antes que el escrito y aunque se cree que tienen mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen que el control sobre su trabajo no sea el deseado por ellos.

Frente a esta realidad, casi incuestionable para quienes somos observadores permanentes de las conductas más habituales de los directivos y empresarios en general, cabe reflexionar en el marco de una fuerte turbulencia como la actual (que muchos denominan crisis) sobre la disponibilidad mental y temporal que tienen para mejorar su actual nivel de toma de decisiones, en orden a respuestas adecuadas que logren atenuar y porqué no neutralizar los efectos negativos que la turbulencia provoca en sus empresas.

Convengamos que las observaciones de Mintzberg tienen como contexto un paradigma de gestión que tipifica como cualquier paradigma, ciertas conductas predominantes en directivos y empresarios y gerentes, que por cierto en nada son intrínsecas al rol que desempeñan. Simplemente son pautas transmitidas de generación en generación que demostraron su practicidad hasta aproximadamente los años 80, cuyos límites no tardaron en aparecer cuando los mercados cambiaron sustancialmente, no sólo en cuanto a su dinámica sino fundamentalmente en cuanto a la importancia creciente que fueron adquiriendo los clientes en el destino final de las empresas. Incluso se trata de conductas tipificadas que no encuentran sustento alguno en la variedad de teorías que sobre management tiene actualmente profusa difusión.

Precisamente en ese paradigma de gestión tradicional, encontramos que parte de una concepción en la que se priorizaba el tipo y la cantidad de Producción de las empresas. La premisa era primero producir y luego vender. El segundo nivel de importancia lo tenía asignado la Organización ; esto es la forma interna de acomodar todos los recursos disponibles de manera de asegurar el mayor rendimiento cuantitativo posible a la producción. Dentro de éste paradigma de gestión tradicional, en el desempeño del rol de directivos y empresarios en cuanto a exigencias en materia de conocimientos y a la asignación de prioridades en el proceso de toma de decisiones, todo lo referido a la temática que tuviese que ver con los clientes, lógicamente debía quedar relegada a un después. Los conocimientos los fueron construyendo en torno al hacer (la actividad productiva de la empresa) convirtiéndose necesariamente cada uno de ellos en verdaderos expertos en su rubro. Obviamente que al referirnos a la actividad productiva incluimos en ella a la tecnología, toda vez que se trata de la utilización del conjunto de herramientas, equipos, máquinas, puestos a su servicio. En lo que hace específicamente al proceso de toma de decisiones, deducimos que la razonabilidad de postergar la atención hacia los clientes provino de la existencia en los diferentes mercados de una fuerte demanda, en la que usuarios y consumidores debían subordinar sus expectativas de satisfacción a una insuficiente oferta que abarcaba tanto la cantidad y variedad, como a la calidad de productos y servicios. En general se vivían momentos de marcada estabilidad tanto en lo social como en lo económico, sólo relativizada por algunas contingencias internas de tipo político que no llegaban a alterar significativamente el funcionamiento del sistema.

Sin embargo la década de los años 90 trajo consigo -quizá para demasiados empresarios, directivos y gerentes, un verdadero trago amargo. La globalización que 10 años antes ya se había instalado en los principales mercados internacionales también se instaló en el local, y con ella toda una nueva forma de concebir, organizar y dirigir cualquier empresa, sea pequeña, mediana o grande. Así, al perderse la tutoría sobre la porción de mercado que se tenía cautiva, reducirse considerablemente la demanda, inundarse de nuevos competidores, acortarse el ciclo de vida de los productos, con la desaparición de gran parte de las barreras para acceder a tecnología de punta y por lo tanto, pasar a ser la productividad un requisito de importancia para sobrevivir en un mercado cada día más exigente, los espacios se unificaron, el mercado mundial se hizo uno y por ende los sucesos ocurridos en cualquier lugar del planeta, lo recorren a una velocidad hasta antes desconocida.

Justamente si hay algo que ya no podemos discutir es la velocidad del cambio. Y a esto muchos empresarios, directivos y gerentes, lo dieron en llamar crisis. Se aferran por consiguiente a seguir percibiendo una realidad totalmente diferente con la misma visión que utilizaron para aprehender un pasado cualitativamente distinto. Si hay algo que indudablemente entró en crisis para las empresas, no es el comportamiento del mercado, sino el paradigma que utilizan sus responsables para concebir, organizar y dirigir sus negocios. Paradigma que básicamente fue diseñado para participar y permanecer en una realidad o en un mercado, de mayor estabilidad.

En éste contexto el nuevo paradigma que la realidad actual impone a las empresas, necesariamente debe comenzar por reconocer el nuevo valor adquirido por el Cliente. Precisamente si hay un recurso escaso en éste momento, no es otro que el Cliente. En consecuencia, una vez detectado el target de mercado el paso siguiente es formularse una nueva forma de Organización interna tal que asegure que los clientes en su relación comercial con la empresa, encuentren la satisfacción que requieren para seguir vinculados a ella. ¿Y por último? Por último y recién por último, la Producción. Una vez que se sabe quienes son los clientes, qué, cómo, cuándo y cuánto quieren comprar, entonces es hora de poner las máquinas en funcionamiento para producir los satisfactores que satisfagan las expectativas de compra de aquellos.

Vemos que el nuevo paradigma también plantea cuestiones más estructurales que el anterior respecto del conocimiento y del proceso de toma de decisiones. En efecto, en el paradigma tradicional el nivel de conducción de cada Organización concentraba las mayores posibilidades de poseer los conocimientos más calificados sobre la marcha del negocio y sobre la producción. En general, era un liderazgo que si bien se esmeraba por estar en todos los detalles operativos y de gestión, su temática se circunscribía básicamente a las cuestiones de producción, tecnología y organización en general. Al mercado de clientes le bastaba con llegar por intuición u “olfato”, antes que por información inteligente. Difícilmente alguien en la empresa pudiese saber más que él. La fuente de conocimiento provenía desde las generaciones anteriores y sobre todo, del propio proceso de toma de decisiones que basado en la prueba de ensayo y error le permitía perfeccionar y acrecentar un saber que le daba adicionalmente, el poder de compartirlo a voluntad con aquellos que eligiera. En síntesis, se trató de una forma de aprendizaje nacido en la práctica misma y que en buena medida, hasta desestimó conocimientos teóricos.

En estas condiciones muchas empresas fueron sorprendidas y todavía lo están por la crisis. Esta es la peor crisis que soportan las empresas; capaz de paralizar a quienes las dirigen y desde donde nace la incertidumbre que se expresa en el “no se qué hacer”, “no se que pasará”; “no se si funcionará”. El punto es que dado el nivel de complejidad que ha adquirido el mercado, el paradigma de gestión que se aplique debe permitir a toda la empresa alcanzar conocimientos para posteriormente aplicarlos a la planificación de estrategias, toma de decisiones, y solución de problemas que la dinámica del mercado impone. Se trata en definitiva de transformar la experiencia individual (la de quienes dirigen) en experiencia de todos y esa experiencia, en conocimiento de todos. Luego el conocimiento de todos, enriquecerá la experiencia en el hacer y esta a su vez permitirá alcanzar nuevos conocimientos colectivos. En la nota siguiente, abordaremos algunas formas de incrementar y mejor aprovechar el conocimiento de la empresa, a afectos de hacer frente con mayores posibilidades a la turbulencia del mercado.

Carlos López
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