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Marketing Interno y Competitividad

Carlos López
 
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¿Ha pensado en aumentar su volumen de ventas? ¿Quiere tener relaciones de Negocios fructíferas y rentables? ¿Desea ser un negociador eficáz? ¿Es su objetivo tener clientes satisfechos y agradecidos?

Si tuviésemos que dar cuenta del actual escenario de la economía mundial seguramente que la primer referencia que compartiríamos, es la creciente exigencia de competitividad que se les impone a las empresas que tengan pretensiones de permanecer en su mercado. Hoy día permanecer y crecer en un mercado, implica la ejecución de acciones destinadas a sortear contingencias específicas, que más allá de su variedad, según sea la empresa que las ejecute, tienen como norte la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes.

Ciertamente que no es nuevo el rol prioritario de los clientes, tampoco lo es la importancia de fabricar y comercializar productos y servicios que sean capaces de atraer para sí la demanda, siempre codiciada por el resto de los competidores. El punto es que las empresas que no han entendido esta realidad ya han abandonado su mercado; aquellas que la entiendan a medias serán las próximas en dejarlo, pero las que la han asimilado en su verdadera magnitud tienen que esforzarse día a día con verdadera aptitud hacia el cambio, a efectos de acompañar sistemáticamente las expectativas cambiantes de sus clientes, únicos autorizados para dictaminar acerca del nivel de competitividad de la empresa.

Históricamente cuando los empresarios comenzaron a plantearse la necesidad de mejorar el nivel de competitividad de sus empresas, lo hicieron aplicando diferentes Modelos de Organización que apuntaban a lograr mayores rendimientos en el desempeño de la mano de obra. Las ciencias psicosociales demostraron que adecuando algunas variables, sobre todo las referidas al ambiente del trabajo y la forma de organizarlo, se allanaba el camino al objetivo de mejorar la productividad.

Claro que esto rápidamente resultó insuficiente por la simple asimilación por parte de las empresas que competían en un mismo mercado y además, porque la mano de obra no tardó en demostrarles que naturalmente es un recurso con una capacidad de respuesta si bien creativa, pero a su vez limitada para apoyar por sí sola el esfuerzo de mejora de la productividad. Entonces la tecnología apareció como el recurso alternativo. Inicialmente no todas las empresas tuvieron franco acceso al mismo, pero la globalización de los mercados hizo que toda máquina o herramienta existente en él tuviese como destino el convertirse en “comodity”, con precios en sistemático descenso y disponible para quien los quiera comprar. De esta forma los medios materiales para producir también dejaron de ser una posibilidad de diferenciación en materia de competitividad.

El Marketing tal cual se lo conoció, fue una respuesta a la necesidad que tenían las empresas, sobre todo desde la II Guerra , de establecer diferencias respecto de sus competidores en materia de competitividad. Si todas producían más o menos lo mismo; si todas administraban similares estructuras de costos, si tenían similar acceso a la tecnología de punta y además, se disputaban los mismos mercados, cómo hacer entonces para que los clientes le compraran a una empresa y no a las otras.

En este sentido el Marketing lo que vino a aportar, fue nada más ni nada menos que “descubrir” el valor del cliente para la vida de toda empresa. Las formas de organización internas de las empresas tanto como la tecnología que utilizan, serán de real utilidad al momento de mejorar la competitividad en la medida en que combinadas, sean capaces de satisfacer las expectativas de los consumidores. Los seres humanos están descubriéndose a sí mismos como individuos y exigiendo a las empresas un mayor respeto por sus necesidades e intereses. Se ha visto en las empresas un mayor respeto por sus necesidades e intereses. Se ha visto en las últimas décadas una liberación mayor del individuo, mayor movilidad; éste espera más por el producto que compra y si no lo encuentra, cambia de proveedor.

Cuando las empresas tomaron nota del valor del cliente, inmediatamente detectaron que las estructuras internas pensadas sólo para obtener ventajas apostando únicamente a la tecnología, no contemplaban la posibilidad de crearle valor a los clientes escuchando su opinión.

Precisamente la empresa es una Organización compuesta por individuos que reaccionan como tales, es decir, individuos que son parte de diferentes organizaciones a la vez. En un extremo de la escala de pertenencia a organizaciones, se encuentra siempre el individuo como organismo y por tanto miembro de estructuras simples como es por ejemplo la familia, y en el otro se encuentra la Organización empresa, que es la que permite o no que exista una eficaz interrelación entre la persona de cada individuo que la integra y la persona de cada cliente. Aquí surge entonces que las personas son la parte viviente de toda Organización empresa y por ello constituyen la estructura de la competitividad.

Lo dicho hasta aquí significa que los únicos que en una empresa pueden detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción de los clientes externos, son las personas que integran su dotación y deben estar organizadas de tal manera que puedan efectivamente relacionarse con aquellos en el proceso de generarles valor, para que la empresa entonces sí pueda ser competitiva.

El Marketing tradicional se encargó de proporcionar a las empresas una visión un poco más externa del negocio respecto de lo que ya venían haciendo las áreas de ventas. Así al abocarse decididamente hacia la problemática de los clientes, indirectamente hizo que se debiera prestar mayor atención al tema del propio personal de la empresa. La lógica más elemental indica que es impensable pretender satisfacer a los clientes si quienes los tienen que atender, no están satisfechos a su vez. Un individuo por el simple hecho de ser parte de una Organización no se desprende de sus normas, actitudes y necesidades de su personalidad; ni tampoco sacrifica su propia dependencia respecto de los diversos tipos de grupos y asociaciones a los que ya pertenece. Cuando en las empresas se pondera toda la escala de lealtades por las que el propio personal en tanto individuos puede optar libremente en una situación corriente, es cuando se comienza a concretar un asomo a la complejidad del proceso de interrelaciones internas que bajo la forma de patrones de conducta que caben dentro de ella, cobran incidencia final sobre el tipo de atención real que se le da a sus clientes.

Si el personal de la empresa “no compra” los valores de esta en lo que hace a reconocer la importancia que tiene el cliente en el negocio de aquella, difícilmente la empresa como entidad alcance un nivel de competitividad aceptable. El “comprar” es para el personal de la empresa, tomar verdadera conciencia de la importancia de entregar valor a los clientes y que estos experimenten satisfacción. Por esta razón en los últimos tiempos ha ido tomando difusión la denominación de “cliente interno”.

Si hay un cliente (externo) que al comprar pretende satisfacción, de suyo se puede derivar también que el “cliente interno” en su condición de persona, aspira igualmente a alcanzar idéntico estadio en su relación laboral con la empresa. La forma en que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus necesidades fisiológicas, determina su personalidad. La manera personal de estructurar las necesidades individuales viene condicionada por la acción mutua de las características psíquicas, físicas y por el ambiente cultural en el que se interactúa. Así pues la personalidad no es algo ya ordenado desde el nacimiento. Más bien es algo dinámico y que refleja la orientación cambiante a cuanto le rodea. De ahí que tanto el trabajador como el cliente, son poseedores de necesidades y expectativas cambiantes, lo que torna siempre dinámico el comportamiento de la empresa en su mercado.

Los factores y estructuras del Modelo de Organización que utiliza la empresa para organizarse, dan lugar a un determinado clima laboral el cual es percibido de diferente forma por quienes la integran. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos en función al lugar que ocupan dentro de la estructura de la Organización. El contenido de estos comportamientos son los que inciden en el resultado final de la empresa en materia de competitividad. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo y sus atributos son percibidos directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del Modelo de Organización y el comportamiento individual.

El clima junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, insertos todos en el contexto del mercado, forman un sistema interdependiente altamente dinámico cuyo resultado es la competitividad.

Ahora bien, si el clima laboral expresa las condiciones en las que se desenvuelve el “cliente interno”, indagar, detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción del mismo, debe ser entonces funciones propias de un “marketing interno”. Esto significa que así como el marketing tradicional indaga en las expectativas de los clientes externos para poder satisfacerlas competitivamente, el marketing interno debe hacer lo propio en el “cliente interno” reconociendo la importancia significativa que este tiene en la competitividad de la empresa.

En este contexto el “marketing interno” tiene tres (3) ámbitos de gestión que guardan relación sistémica entre sí: ello son el Modelo de Gestión u Organización, la Tecnología y el componente Psicosocial.

El Modelo de Gestión debe traducir internamente las necesidades de los clientes a efectos que la empresa se organice de tal manera, que asegure a sus clientes la satisfacción de sus expectativas. La Tecnología comprende al qué hacemos tanto como al cómo lo hacemos en la perspectiva de que el desempeño de cada trabajador tanto como cada una de las tareas, procesos y operaciones necesarias al proceso de producción, sean concebidos bajo la premisa de generar valor final al cliente. Por último el componente Psicosocial, es el convertir a todo el personal de la empresa, segmentado en los distintos niveles funcionales, en un actor productor y a la vez demandante de satisfacción de expectativas específicas también cambiantes, que trascienden una mera retribución por más atractiva que esta resulte. Precisamente éste componente, es el nuevo desafío que las áreas de Recursos Humanos tradicionales deben asumir en la parte funcional que les cabe: por un lado sintonizando su gestión con la del marketing tradicional y por otro, recurriendo a la Investigación Social como técnica imprescindible para detectar, conocer, interpretar y satisfacer las necesidades del personal, en el rol protagónico que a éste ya le reconocimos en la competitividad de cualquier empresa.

Carlos López
http://www.gestiopolis.com
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